????全球化和信息化給海爾提供了整合資源的平臺

????作者: 黃翔, 陳瑋

????1996 年的海爾，并不是當時國內家電企業中最出類拔萃的。那時，主營電視機的四川長虹名氣更大，營業收入高達百億元，是海爾的一倍。那一年，海爾的營業收入是 60 億元，只有一個工業園，沒有一個海外生產基地，貿易也只有 5,000 萬美元。顯然，像當時大多數的國內家電廠商一樣，1996 年的海爾仍然是一家以國內生產、銷售、經營為主的公司。

????10 年后，海爾已經是中國第一、世界第四大白色家電廠商，全球的規模超過了千億元，是中國排名第二的 TCL 集團的一倍，而四川長虹已經退出了行業領導者的競爭。今天的海爾有 15 個工業園，50,000 名員工，在 30 個國家設有生產、設計和營銷中心，海外銷售達到 30 億美元，是一家正在大規模參與國際競爭的重量級行業玩家。

????這一切的變化，都始于張瑞敏強烈的品牌使命感和國際化意識。自 1984 年起，張瑞敏就樹立了創建世界名牌的目標，而且這一信念從沒有動搖過。20 多年來，海爾一直沒有在代工和進入無關產業上投入過多的資源。同時，從海爾還是一家虧損小廠開始，張瑞敏就把最終的對手定為跨國公司，而不是本土廠商。早在 10 年前張瑞敏就表示，家電是充分競爭的行業，沒有國內和國際市場之分。“如果不在國際市場上有所作為，國內的冠軍很快就會變得毫無意義。”事實證明，他所言不虛。目前，三星、LG 和西門子等國際品牌開始大舉攻占中國家電的高端市場，大部分的中國廠商似乎只能在低端市場生存，但海爾顯然是個例外，這與張瑞敏前瞻性的國際化意識是分不開的。

????即使成功如今天的海爾，張瑞敏依然十分冷靜。他說，10 年來海爾的競爭力雖然在上升，但并不意味著與跨國公司的差距在縮小，“其他中國企業的狀況恐怕也差不多”。“而如何與它們在國際市場競爭，是我每天都在思考的問題，但在這方面的進展還是比較慢。”在接受《財富》（中文版）的多次采訪中，張瑞敏反復強調的是“對海爾而言，國際化是最重要的，也是最困難的”。讓他欣慰的是，“雖然海爾還不是一家很成功的國際化公司，但所有的員工已經從思想上樹立了國際化的意識，這是一個非常大的轉變”，也是海爾保證未來發展的文化基礎。

????在《財富》（中文版）創刊 10 周年之際，張瑞敏再次接受了本刊記者黃翔的采訪。參加采訪的還有 Hay（合益）集團中國區總經理陳瑋。Hay（合益）集團是《財富》全球最受贊賞的公司調查的合作伙伴。海爾集團在 2006 年度最受贊賞的中國公司調查中位居第一。

????黃翔: 十年來，海爾積累了哪些能力，能夠保證縮小差距并趕超這些跨國企業？

????張瑞敏: 如果說海爾有什么核心競爭力的話，就是能夠要求自己不斷變革。我們看到，即便是世界級企業，失敗往往也是因為失去了自我變革的能力。核心競爭力的定義有很多，但是我覺得重要的是，核心能力不是靜態的，而是動態的概念。海爾的核心能力首先是有一種謙虛的心態。不少原來比海爾好得多的企業現在都不見了，什么原因呢？往往是成功了一次，就吃老本了，而我們不斷尋找自己的不足。你看到的海爾大學是按照中國傳統園林的形式建造的，它就被命名為“謙園”。我的觀點是，任何事物走到極端都不好，但也許只有“謙”可以例外，你再“謙”也不是壞事。

????這種心態，我覺得已經變成了海爾的一種管理方法，就是: 從我開始，到所有的中高層員工，都要每天審視自我，看看是否符合海爾的“兩創精神”，即創業和創新。所謂創業，就是每天從零開始；所謂創新，就是今天如何做得比昨天更好。所以，我們的一些變革，比如流程再造等，所有的員工都會接受。如果我們把核心優勢固化了，就失去了“兩創”精神。

????黃翔: 十年前，海爾只有 60 億的規模，現在已經超過了 1,000 億，從 CEO 的角度，挑戰也應該大不相同了吧。

????張瑞敏: 簡直是天壤之別。十年前，我說什么，大家照著做就可以。就那么大的盤子，我一個人能“看”得過來。但現在的海爾，就好比是我們所在的這幢大樓，每一層就是一個等級，每一層的每一個房間就是一個部門，他們之間可能老死不相往來。而作為企業的最高負責人，你對下面發生的事情可能永遠也不知道真相。所以，怎么打通這幢大樓，就是一個非常大的問題。海爾這幾年來一直在為化解大企業病而奮斗，這是一個永遠要面對的課題。說句不好聽的話，我就是死的話，也要明白是怎么死的。很多企業失敗的時候，連自己是怎么死的都不知道。但我相信一點，世界既然變得扁平了，一個企業就應該也是扁平的，但真正要把這么大的一幢樓變成一個扁平的結構，當然不是這么簡單的。

????黃翔: 我插一句，您提到《世界是平的》這本書，您讀的是英文版還是中文版？

????張瑞敏: 是臺灣的中文版，因為大陸的簡體字版當時還沒出版。

????黃翔: 海爾內部對這本書是不是有過很多交流？

????張瑞敏: 是的。《世界是平的》這本書中告訴我們，要讓企業做強，要讓顧客做大。如果要讓顧客做大，就是怎么樣給顧客搭建非常好的平臺，這樣你在這個平臺上就可以得到你想要的任何東西。我的產品的開發，就不僅僅是“我能開發出什么給你”這樣簡單，而是你要什么，我就應該開發出什么。我們現在在美國和歐洲都建立了當地的設計中心，投入相當大，特別是人工費很高，但你必須要建。

????我的另一個觀點是，如果讓顧客做大，前提必須是在企業中讓員工做大。因為用戶的滿意度來自于員工的滿意度。所以海爾在企業內部要搭建一個平臺，員工有自己的天地。讓員工做大，還意味著要讓領導做小。現在，往往是領導在做大，我要你怎么做就這么做。實際應該倒過來。員工要問，我為了這個目標，我要怎么做，你給我提供什么資源。領導也是一個服務員、一個勤務員。

????陳瑋: 談到克服大企業病，作為 CEO，您做了哪些事情去推動解決大企業病的問題？

????張瑞敏: 我做了兩項工作。第一，建立一個人人都能充分發揮作用、自主經營的機制。第二，管理好最高級的經理人。還有，就是辦本部長脫產研討班。通過這些辦法，把企業的目標轉化成一個個小的項目，再圍繞這些項目建立獨立的經營公司和一個“無邊界”的團隊。辦本部長的脫產研討班，主要是解決思想觀念問題。過去用的是職能式的辦法，而現在很簡單，由市場將所有這些人組成一個自主經營的團隊。換句話說，就是用市場將海爾聯系起來。

????黃翔: 如果再展望未來十年的話，您覺得阻礙海爾發展的最大因素是什么？比如，是來自跨國公司的競爭，還是來自企業內部機制的不足？

????張瑞敏: 我覺得這兩方面都有。海爾目前的狀況像是處于一個高原期。假設你身處海拔 5,000 米，如果我們的干部看到的只是下面的海拔 100 米，就會認為自己很了不起。但另一方面，我們的目標是 8,000 米，因為對手都在珠穆朗瑪峰上，所以路還很長，最后能不能上去都是問題。也正是因為國外的對手非常強大，我們原來的有效辦法可能都不行了，所以就更要變革企業的內部機制，尤其是解決大企業病的問題。

????你剛才說的外部對手和內部機制的壓力，表現出來的問題就是利潤。一是利潤率不高，二是全球化的開發和市場投入很大，直接影響到利潤。當然，海爾仍然有利潤，但沒有過去那么高了。就好比是在高原上，利潤少，相當于空氣稀薄，再發展下去你就會窒息。所以，我們要求干部都來研究怎樣在高原期獲得豐厚的利潤，找到你的氧氣袋，否則你就很難再往上攀登。

????黃翔: 我理解，海爾的頂峰就是成為世界級的品牌。對于這個目標，海爾衡量的標準是什么？

????張瑞敏: 顯性指標主要有兩條: 一是海外銷售的比例，我想至少應該是 20% 以上，同時還要有利潤，利潤率應該超出在國內的水平。問題就在于，如何達到這些指標？

????比方說，現在海爾的產品在美國、日本和歐洲都有一定的名氣，但還沒有很高的美譽度。為什么呢？在美國，海爾的小冰箱居第一位，但美國的主流產品是大冰箱。在日本，五公斤以下的洗衣機，海爾基本上也是第一，但日本的主流產品是七、八公斤甚至十公斤的大洗衣機。所以，最直截了當的目標，就是成為當地市場的名牌，就像美國人不認為豐田是日本的品牌，而是美國品牌一樣。在歐洲，海爾要成為像西門子和飛利浦那樣的名牌，這是非常大的挑戰。

????所以你提到的這些標準，看似很簡單，實際是非常高的。對企業的挑戰，不是能做到多大、多強，而是有沒有持續成功的能力。人不是神，都會被自己的思維束縛住，特別是昨天的成功一定會把人束縛住，這是一個很難逃脫的規律。

????黃翔: 從規模上看，海爾與惠而浦的差距并不大，惠而浦是不是你們下一步要趕超的階段性的目標？

????張瑞敏: 對。我們內部有一個要求，即每一個部門，甚至每一個人，都要有自己學習的母本，惠而浦就是海爾在白色家電領域的目標。事實上，我們和惠而浦的距離不能用“一步之遙”來形容，因為它把美泰克兼并了，規模增加到 190 億美元，再次和我們拉開了距離。更重要的是，在綜合競爭力方面，海爾的差距可能更大。比方說市場能力，惠而浦已經是全球布局，而海爾剛剛開始在全球布局。我唯一比它強的是在中國市場。再比如，在產品開發方面，惠而浦開發的白色家電產品能夠在行業里起導向的作用，能夠引導市場，而我開發的產品現在只能想如何去適應當地市場，能夠產生美譽度就不錯了。即使是在管理上，惠而浦也有很深厚的功底。所以，海爾能做的只是希望在信息化時代，看看能否通過管理的創新建立起某些自己的優勢。

????黃翔: 您提到了全球布局，今年我們都看到海爾在全球化布局方面發力，為什么在這個時候開始大力推行？看起來有點像是圍棋中的勝負手。

????張瑞敏: 這確實是一場生死之戰。要么你通過全球化戰略，真正的上去了，要么你就是被人家淘汰。我自己是這樣想的，不一定對。全球化發展到最后，不管是哪個行業，就只會剩下幾家有競爭力的企業。鋼鐵業這么難整合的行業，印度的那家公司經過整合，占了全球鋼鐵 20% 的份額。白色家電也不可能例外，能剩下五六家就不錯了。海爾之所以現在這么提，就是看到了下一輪全球化迫切要求海爾抓緊時間去布局和精耕細作。

????黃翔: 是不是可以這樣來理解: 海爾也已經具備了實施這個戰略的資源？

????張瑞敏: 不是海爾具備了資源，而是全球化和信息化給我們帶來了一個平臺，可以更好地去整合資源，尤其是產品和市場開發的資源和人才，而以往就比較困難。

????黃翔: 您能不能為我們想象一下十年后的海爾會是什么樣子？比如規模上。

????張瑞敏: 很難想象，這就好比在十年前想今天。但不管怎么說，十年以后，我想海爾應該成為全球競爭、整合之后行業所剩下的為數不多的幾家全球化企業之一，特別在白色家電領域。這個應該是肯定的。如果從規模上衡量，至少還要增長一倍才行。當然，這很困難。

????黃翔: 難度在哪里？

????張瑞敏: 比方說，歐洲一些世界名牌到中國來，當時提出來可以戰略性虧損五年，但我發現它們虧損了九年才盈利。對海爾來說，如果到世界各地都按照這個標準去做，在每一個區域都虧損九年才能占領市場的話，規模倒是上去了，利潤也許就沒有了。

????所以，從現在開始到往后九年，最大的挑戰是在增長的同時保持利潤，所以我們的口號就是“高增值前提下的高增長”。僅僅做到高增長，有時并不困難。你一旦進入別的市場，產品開發、廣告等等都需要大量的資金。在美國曼哈頓的大樓、日本銀座做的廣告，都是用錢堆起來的，但我們必須這么做，才能買到用戶的心，這就需要有利潤做后盾。

????黃翔: 海爾這十年的發展是不是可以看作是中國企業的一個縮影。即整體實力有所增強，但與對手的力量對比未必占了上風？那么，與對手最主要的差距在哪里？

????張瑞敏: 是的。中國企業與國外優秀企業的差距，我覺得不見得是在縮小。我自己的體會是，最大的差距是企業領導人的心態。中國的企業太浮躁，當然也包括海爾。每當處于高速發展的時候，領導人總是會想入非非。這種心態容易造成中外企業在非常基礎的管理層面上的差距。當然，戰略上也有差距，但基礎管理工作做不到位，這方面的差距更大。

????比如媒體上說，ERP 在中國的失敗率大概是 80% 或者 90%，就是說基本上都會失敗。我相信，其中很重要的原因就是心態問題，以為信息化、電腦管理、ERP 就能解決企業所有的管理問題。而實際上，我們自己的管理流程本身就不合理，怎么能指望計算機給你一個合理的流程？

????我始終認為，到現在為止，中國企業沒有自己的管理思想和模式，而學習外國的經驗效果也不理想。為什么呢？因為我們熱衷于追逐西方的管理工具，而不是基本的管理思想，顯得急功近利，舍本求末。打個比方說，大家都非常熱衷于減肥藥，而忘記了減肥的本質是要健康。把健康扔到一邊，只看到吃某種東西能瘦下來就可以，這肯定是本末倒置了。

????黃翔: 您剛才提到 ERP，您覺得海爾的 ERP 工程達到目的了嗎？

????張瑞敏: 現在還不敢這么說，因為這是一個不斷升級的過程。這中間也走過一些彎路，但現在的思路是清晰的。過去我們做的一些事，是根據當時的理解和當時的流程，而現在的流程變了，就需要重新來做。我覺得海爾在這方面并不完美，但思路是對的，就是始終把流程非常清晰地告訴員工。

????另外，海爾的應用也可能比別人更好一些。比如說我們的“三碼合一”。每一位員工都有一個人碼，每一個產品有一個物碼，然后有一個定單碼，這三者永遠是扣在一起的。又比方說，維修人員到一個用戶家里去，一掃描這個碼，通過信息系統傳回來，我馬上就會知道這個事當時是誰干的。而且還能知道，你今天干得怎么樣，你三天前干得怎么樣，在哪個用戶家里出現了什么樣的問題。ERP 不是一個高高在上的東西，是每個人都可以用的管理工具。

????還有，現在我們搞的信息化日清，就是每個人每天都有一個日清表。過去的做法是每個人說自己今天干了什么、干得如何，但你可能會報一個對你有利的數，造成信息失真。而現在，比如你到北京國美去銷售，我每天直接從國美獲得銷售數據。你說你今天銷售了 10 臺，但國美回來的數是 8 臺，我們就來研究為什么差了兩臺，這就是信息的扁平化。

????黃翔: 據您看，外資企業進入中國，對中國企業的發展和成長究竟是利大于弊，還是弊大于利？

????張瑞敏: 中國經濟的發展，外資肯定起到了很大的作用，GDP 和出口這塊兒，50% 以上都是外資。至于對中國企業的影響，還有危害等，我認為問題出在中國企業自身。資本本來就是來追求利潤的。在引進方面，很多企業基本上是引進－落后－再引進－再落后，有了點利潤和市場，馬上就吃老本了。假如你不消化的話，到了一定程度，不管你花了多少錢，人家就不給你再創造價值，形成了外資單贏的局面。

????中國企業早就應該端正對待外資的態度。從一開始無條件接受外資，到今天又質疑外資的作用，正說明我們自己在這個過程中沒有進步。

????黃翔: 十年來，中國的商業環境發生了天翻地覆的變化，您覺得還有那些改善是您期待的？

????張瑞敏: 我覺得需要制訂和實施更多的有關市場經濟的規則。現在一個很突出的問題是惡性競爭和擠壓供應商。這在國外是有非常明確的法律規定的。有關部門沒有及時地出臺政策，這些歪風邪氣會助長“劣幣驅逐良幣”的現象，比如在賣場的現場中出現的虛假宣傳。一些國外的企業對這方面的意見非常大，這就需要政府出面來解決。如果你不來解決的話，再這么混亂下去就沒有人來了，對整個經濟的發展和消費者都不利。

????黃翔: 您的意思是說單靠企業自身解決不了這個問題？

????張瑞敏: 是的。過去搞的那些“企業自律”之類的東西，只能是輔助手段。在沒有規則的前提下，企業自律不起來，無論是價格自律，還是其他什么自律，都是如此。

????陳瑋: 海爾在《財富》（中文版）和 Hay（合益）集團聯合舉辦的“最受贊賞的中國公司”調查中，獲得了第一名。但在“全球最受贊賞的公司”中，迄今為止中國還沒有一家企業上榜，而以日本、韓國優秀企業為代表的亞洲公司已經屢屢上榜，特別是豐田今年已經成為第二名。（張瑞敏插話: 豐田去年是多少名？）它去年是第五名，前年是第八名。這確實給全球商界一個很大的震動。我們看到，在全球最受贊賞的企業中，有些地方做得特別出色，比如說高層團隊建設。您剛才也談到了創新機制、最高層經理人的團隊建設和本部長的培訓。您能不能談談在高層團隊建設方面具體做了哪些工作？

????張瑞敏: 第一個就是每位高層都有非常具體的市場目標。我們所有的副總裁不僅是分管，而且必須負責把分管的市場做到一定程度。他們和其他的本部長一樣接受考核。有些中國企業的高層，也負責一些事，但很具體的目標就不清晰了。

????第二是每周的研討學習，這是一個多年的慣例。每個周六上午，高層都必須來研討最近這一周當中的問題，主要是思路上和管理上的問題。通過及時的腦力激蕩，迅速解決出現的新問題。

????陳瑋: 您剛才提到每位高級管理者的分工目標。能否談談目標會具體到什么程度？

????張瑞敏: 我們梁副總裁分管冰箱，他的戰略性目標就是讓冰箱成為全球知名品牌，冰箱規模成為全球第一。現在，海爾的冰箱在國內已經是第一，但需要在利潤和占有率上更高，需要在國內的每一個主要城市都成為第一。目前來看，海爾的冰箱銷量在全球數一數二，但量主要還是在中國市場。這些都是這位副總裁要解決的問題。

????那么，海爾的一個決策是先難后易，先把美國市場做好，這就需要梁去管很多具體的東西。比如，建美國這個項目，就要當地設計、當地生產、當地營銷三位一體，將美國公司變成一個經營體，由他親自來負責。具體怎么做，誰都沒有答案，他自己去探索，包括激勵機制、管理流程，等等。

????陳瑋: 關于每周六上午的腦力激蕩，通常會談一些什么樣的問題？會議的主要程序是怎么進行的？

????張瑞敏: 海爾過去的做法是集團所有的高級管理人員，大約是 80 人，在周六上午集體學習。最近一個時期的做法是，每位本部長集中脫產學習一個星期。在最后一天，其他人也集中起來，聽他們來講，每個人講 20 分鐘。這其中，又可分為“分享成果”和“需求突破”。所謂“分享成果”，就是由你來介紹經驗，啟發別人；“需求突破”，指的是你有難題，求助于大家。如果你是做營銷的，遇到了問題，就可以點名要負責整個市場銷售的副總裁周云杰來回答。比方說，你想嘗試把一個店變成一個經營體。傳統的做法是店里需要幾個人，這些人是我們分配給店里的，這個月賣多少，他們就可以拿多少錢。但現在可以倒過來決策，競爭上崗的人完全可以改變原來的機制。他可以將店虛擬為一個公司。例如，明確我們要的是多少，超出利潤以上的（假設是虛擬 20 的）股份，你就可以達到 20%，不是過去賣一臺多少錢，而是經營到什么程度、多少錢，所以完全是一種思路的改變。這樣的話，一個店就成了一個車間。對于事業部和那些制造部門，我們同樣也可以思考把一個班組搞成什么樣，把一條生產線搞成什么樣。而這些，其實都是通過互相交流、碰撞得出來的。