????“到安然（Enron）工作是不是有風險？”

????作者: Geoffrey Colvin

????你若在 2001 年 8 月向安然公司提出這樣的問題，會顯得很傻。有風險？公司看上去正如日中天呢！它提出的目標是“成為世界上最偉大的公司”（現在仍會有人一臉誠懇地這樣聲明）。然而，這個傻問題正是安然會計師謝隆?瓦特金（Sherron Watkins）給首席執行官肯?萊（Ken Lay）的那份著名備忘錄里的第一句話，而答案就是“是”，它的含義也很明顯: 要盡快應對已經很嚴重的災難。可當時，大廳沒有一個人有勇氣去推想這看來很傻的問題會導致什么樣的結果。

????假如有人這么做了，他就會發現一條有關商業成功的精辟見解: 愚蠢的問題會導致精明的商業決策。這一條適用于各個時代和各個地區的各個行業。我們這里說的不是生活中那些真正的傻問題（我成天琢磨你干什么呢？），而是說組織生活里的傻問題。這樣的問題，沒人會在公司的會議上問，因為它們聽上去很另類或無禮，要不就是很弱智。

????傻問題可不是這樣子。相反，它也許深中肯綮，直接對某人或某事提出了質疑，比如某個權威、某項政策，或是固有的秩序。它可能令人不快，誰這么做，就等于在找麻煩。公司反擊你的時候，不會指責你制造威脅，它會冷眼相看，并暗示你不了解基本情況，要不就是說你眼濁，對別人看到的東西視而不見。員工自然明白這么做的危險。別忘了，謝隆 瓦特金斯是匿名發送那份備忘錄的。

????要說明這樣的問題是何等的一針見血、它們為何如此難以提出，我們可以舉商界最有名的一個傻問題做例子: 這個問題是彼得?德魯克（Peter Drucker）在 50 多年前提出的: 你是做什么生意的？如果你是公司普通員工，問這樣的問題不會得到令你愉快的反應。你很可能不會問這樣的問題，更不用說指望得到回答了。德魯克接下來的幾個問題也是如此（生意如何？誰是你的客戶？）。

????可是幾十年來，許多公司一直付給德魯克大筆的錢，讓他來視察并問那些問題。所以，對于傻問題，還有另一種看法: 局外人更容易問起它。顧問不是唯一能提出的局外人。教導者也行。歷史上，蘇格拉底是最偉大的提傻問題的人（比如“美德是什么？”）。孩子們也會提傻問題，正如本刊今年 8 月號的一篇文章提到，一個孩子的簡單問題，導致了寶麗萊相機（Polaroid）的發明。

????當然，還有一類人可以毫無顧忌地提出傻問題: 老板。遺憾的是，很少有老板這樣做，尤其是在風險較高的情況下。我們來看看肯尼迪總統的經歷。在制定豬灣行動計劃時，他就沒有問一個明顯很傻的問題: “我們憑什么認為古巴人民一定會起義？”后來，在古巴導彈危機中，他吸取了教訓，不再顧忌自己的表現怎樣幼稚。橢圓形辦公室吹風會的錄像顯示，他曾經問過: “你如何知道這是一枚中程彈道導彈？”“這導彈有多先進？”“他們要多久就會發射？”歷史學家認為，肯尼迪決策方式的改變，促使他采取了海上封鎖、秘密外交等能有效避免核戰爭的策略。

????不過，你用不著擔心核戰爭，你擔心的只是你的公司或職業有可能遭到毀滅。你不是顧問，不是蘇格拉底，不是小孩，也不是公司的首席執行官。你能冒險去問傻問題嗎？你能冒險不去問傻問題嗎？怎樣做會使你更后悔？你知道答案吧！

????因此，你該這樣做: 不要提問題前先道歉，不要說這個問題可能不重要，也別東拉西扯和稀泥，企圖削弱傻問題的影響。你就走上前，把問題提出來！越短越好。不要被隨后的目瞪口呆、鴉雀無聲所嚇倒。熬過這段，你就會有回報了。

????在那瞬間的永，你將更切實地理解為何提傻問題需要勇氣。你要提醒自己，如果無需勇氣，它們也就不值一問了。

????譯者: 古正