????攀巖高手柯林斯說，了不起的決策緣自說“我不知道”

????除了登山的時候（他是世界級的攀巖高手），作家吉姆?柯林斯（Jim Collins）吃飯睡覺想的都是商業問題。所以，當《財富》高級撰稿人杰瑞?烏西姆（Jerry Useem，與柯林斯有過合作）請他談談決策藝術時，柯林斯馬上來了興致。他甚至翻閱了自己在寫作《基業長青》（Built to Last）和《從優秀到卓越》（Good to Great）這兩本商業暢銷書過著中所積累的長達 14 年的研究和采訪內容。在隨后的一系列對話中，他和烏西姆探討了他的一些別具新意的看法，這些看法是他在分析了商業史上一些關鍵決策過著之后得出的。比如，企業能否保持基業長青，這似乎在更大著度上取決于有關人的決策，而非有關戰略的決策，而尋求共識并非做出困難決定的辦法。以下是經過編輯的對話要點。

????你在以決策視角重新審視自己的研究時，令你感到吃驚的是什么東西？

??? 我們通常認為，決策主要就是解決“什么”的問題。但是，在我看了自己的研究筆記和接受我采訪的公司老總的訪談記錄后，發現貫穿前后的一個主題是，他們最重大的決策不是解決“什么”，而是解決“誰”的問題。這些決策都是關于人的。

????涉及到人的決策為何如此重要呢？

????從根本上說，世界是不確定的。決策都是關于未來以及你在未來中的地位，而未來又是不確定的。那么，為了應對這種不確定性，你能夠做的關鍵一點是什么呢？你可以選擇合適的人與你合作。

????關于人的重要性這個問題，還是讓我舉一個非商業案例和一個商業案例來說明吧。1978 年，吉姆?羅根（Jim Logan）和他的搭檔馬格斯?斯達普（Mugs Stump）成為首次由皇帝坡（Emperor Face）攀登加拿大洛基山脈羅伯遜峰的人。直至今天，所有其他試圖由該坡登頂的人不是死了，就是半途而廢。于是，我問羅根: “為什么你們能夠登上去呢？”他回答說: “因為我做了一個最重要的決定，我選對了搭檔。”

????他告訴我，有一處，也就是所謂的“死亡區”，一旦越過的話，就沒有退路了。他們或者是登頂，或者死去─沒有回頭路可走。他們不知道在過了這個地方后，會出現什么情況，也不知道天氣狀況將會如何。那么，面對這些不確定性，你最好的抵御手段是什么呢？就是找到能夠應付登山過著中可能出現的任何情況的人。

????講一下商業案例吧。

????我舉一個例子吧。這家公司的前景當時也是很不確定。它就是上世紀 70 年代的富國銀行（Wells Fargo）。大家都知道銀行業取消管制的沖擊波即將到來，但沒有人確切知道情況將到底如何。在什么時候解除管制？會采取哪種方式？將對銀行業產生何種影響？在我們做研究時，當時富國銀行的首席執行官迪克?庫利（Dick Cooley）把話說得很明白。他說，實際上，我也不知道富國怎樣做才能渡過解除管制這一難關，因為有可能出現各種不確定的緊急情況，非常多。不過，我知道如果能在 70 年代打造一支最能干的管理團隊，他們就會知道在解除管制到來時如何去做。他不能為今后制定出一份方案，因為他也不知道今后會發生什么。因此，他的決策事實上是幾個決定，那就是找到那些能夠應對一切局面的人，無論解除管制會帶來什么樣的情況。

????嗯。不過，就算你有了能干的人，你還是要做出決策啊。

????了不起的決策，首先要有了不起的人，還要有一句非常簡單的話: 我不知道。這方面的研究結果很清楚─那些最終制定出能夠產生優異結果的方案，長時間里做出一系列了不起決策的領導，在他們不了解情況的情況下，對說“我不知道”都感到很坦然。

????事實上，他們不過是實話實說罷了。我想說的是，哪樣更好？說謊─自己明明已經拿定主意，卻說不知道？還是自己不知道卻假裝知道，自欺欺人呢？還是說實話？也就是說，“我還不知道，但我知道我們必須要做對。”

????那怎樣表態才顯得自己不優柔寡斷呢？難道大家不期望領導明確說“這是我們前進的方向”？

????這是企業常有的事情。老總已經作出決策，而他對領導力的理解就是讓大家都參與進來，對他的決策不持異議。

??? 這樣做有什么不對嗎？

????一個問題就是，你忽視了那些可能非常了解情況的人，而這些情況對決策將非常有用。這表明，你接受了以下的看法: 因為你是老總，你就比其他所有人知道得更多，或者更聰明。但其實你做的事情只是讓自己聽不到其他的想法或意見，而這些想法或意見可能要更好。

????怎樣營造一種信息可以自由流動的氛圍呢？

????你必須認識到，你的職位不應成為獲取最佳信息的障礙。你的個性也不應成為這方面的障礙。我自己最大的敵人是我的脾氣─我能夠說服團隊中的人接受某種看法。我歲數比他們大，我做的研究也比他們多，我比他們知道得多。我對他們的影響可能太大了，因此無法得到最好的回答。所以，在我們為《從優秀到卓越》這本書做研究的時候，我樹立了這樣一種風氣，那就是首先要有不同看法，這就使大家之間有不同意見，大家的意見和我也不一樣。

????我努力去提高我所說的問題和發言之間的比例。這一招是從我們在《從優秀到卓越》一書中研究的領導人那里學來的。他們都很善于用富有啟發性的問題來發起對話和辯論。此外，對團隊中那些能給我的想法挑出毛病的人，我對他們大加表揚。第二天見面，我可能會說: “我確實要感謝雷或布萊恩或斯特法尼。她促使我思考，我對這個問題的看法不太正確。”

????我要找的是那種不唯上、有獨立思考精神的人。我最喜歡的一個研究人員是一位年輕人，他上過普林斯頓大學，主修中世紀文學，后來加入了美國海軍陸戰隊。這就是獨立思考。我想，他參加我的團隊，是因為他不會在乎我想什么。

????最重要的環節是對研究進行設計，在每一個疑問─每個案例和每個分析─上，保證團隊中有人對問題了解得和我一樣多，或比我更多。這是一個非常關鍵的機制，有助于減少這樣的可能性: 我的權威和脾氣影響了大家對事實的判斷。

????這樣的一個團隊會讓達成共識變得更難嗎？

????我必須要強調一點，那就是這樣做不是為了達成共識。你是說要大家針鋒相對？

????這是關鍵。我們發現，在那些善于決策的企業，爭論都是實實在在的。吉列的科爾曼?莫克勒（Colman Mockler）想決定是開發更廉價的一次性塑料剃須刀，還是開發價格更高的產品。于是，他提出了一些很有意思的問題。他善于啟發人，逼人捍衛自己的看法。他讓辯論激烈地進行下去。而這不是一個孤立的案例。在我們研究過的所有企業中，當它們朝卓越躍進時，都能夠發現這種情況。爭論是實實在在的，是那種為了尋求理解而進行的認真、激烈的辯論。

????那最后還是領導人做出決策？

????是的，通過爭鋒和辯論才能做出管理決策。我們研究過的所有重大決策無一是在完全一致的情況下做出的，在這當中總是有些分歧。

????這不會使決策難以執行嗎？

????我們的研究顯示，在做出重大決策之前，需要進行認真的討論。但是，在決策形成之后，大家必須團結一致，使決策獲得成功。再說一次，我覺得這怎么強調都不過分，那就是首先要有合適的人─那些能夠進行討論，以便尋找最佳答案，同時又能夠將分歧放在一邊，為企業的成功共同努力的人。

????這么說討論是至關重要的。作出了不起的決策的其他一些因素是什么？

????大多數人從外部世界著手，努力地去想: 我們如何適應外部環境呢？卓越可不是這樣實現的。要實現卓越，首先要有內部的驅動力。重大決策的一個關鍵問題是: 真實情況是怎樣的？這個問題包括三個方面。第一是內部的: 我們的核心價值觀和真正的目標是什么？也就是說，我們代表了什么？我們究竟想干些什么？驅動我們的內部因素何在？我認為，內部規劃才是一切行動的驅動力。大家都在大談“關鍵在于如何對外部環境做出回應”。但是，卓越的企業是由內部力量驅動的，同時也對外部環境有著清醒的認識。

????所以，第一個問題是，什么是驅動我們的內部力量？第二個問題是，外部環境的真實狀況是怎樣的？特別是，它是如何運行、如何變化的？第三個問題是，當我們把內部驅動與外部現實相結合時，與世界上的其他人相比，我們能夠做出什么獨特而且可能是更大的貢獻？讓我們來看看波音建造 707 客機的決策。這中間有哪些因素呢？首先，是波音的價值觀，即“永為先驅，盡善盡美。我們喜歡干冒險的大事。如果不這樣做，還不如不干這行。”第二，是波音希望使自己更加卓越的愿望。這些是內部的推動力。它們與適應外部環境無關。

????但第二個問題─外部環境的真實狀況怎樣，它是如何變化的─當時是這樣的: 戰爭已經結束，對轟炸機的需求不會像原先那么大。此外，技術上也出現了巨大變革，即從螺旋槳飛機轉變到了噴氣機。相對于民用飛機來說，軍用飛機的需求將下降。這就是外部環境的變化。

????再談談第三個問題: 波音能夠在哪些方面做得比世界上其他人要好？那就是他們的噴氣機技術了。他們一直在建造 B-47 和 B-52 這樣的大型轟炸機。他們有經驗，因此，他們知道自己能夠造出大型噴氣機。波音直面內外現實，察覺到自己能夠將世界帶入噴氣機時代，從而為世界做出獨特貢獻。于是，比爾?艾倫（Bill Allen）就啟動了 707 客機的研發。

????我們一直在談重大決策。但是，除了決定企業成敗的決策外，企業經營還包括很多方面的內容，是這樣吧？

????任何決策，無論它有多么重大，在總的結果中只是一小部分。的確，一些決策要比另外一些更重大，一些還牽涉到企業的前進方向。但是，從決定結果的角度看，重大決策的作用在 100 分中還占不到 60 分。它們更像是 100 分鐘的 6 分。還有其他很多東西，它們的比重只有 0.6 分或 0.006 分。它們相加在一起，才能產生總的結果。遺憾地是，商學院教導我們說，企業成敗的關鍵就在于某個案例決策。而且，你和我在寫東西的時候，我們也都喜歡決策這樣的戲劇性時刻。

????是的。某某靠在他的椅背上，眺望窗外，然后說: “我是該這樣做，還是該那樣做呢？”

????但實際生活中并非如此。的確，有一些關鍵決策，但更多的是長時間中做出的多項決策，而且這些決策都得到了很好的執行，才取得了不起的結果。

????領導人或公司心理中，有哪些因素影響到決策？

????一大因素就是，你是否認為生活中的最終結果取決于外部因素呢？比如，“我來自某種家庭，我干這個工作很合適。”還是認為你的生活狀況最終取決于你自己，也就是說，無論發生什么，你都對自己的結果最終負責。

????看看航空業吧。1972 年以來，發生了那么多管理層面無法控制的事情: 石油沖擊、利率上升、解除管制、戰爭和 911 事件。然而，1972 至 2002 年 30 年間所有上市公司中表現最好的仍然是一家航空公司。2002 年《Money》雜志回顧說，西南航空公司（Southwest Airlines）的表現要超過英特爾（Intel）、沃爾瑪（Wal-Mart）和通用電氣（GE），在它們之上！試想一下，如果西南航空的人說: “哎，大環境如此，我們也做不成什么大事，”情況又會如何呢？你可能會說: “是的，航空業形勢很糟糕。所有業者注定都要虧錢。”但西南航空的人說: “我們對自己的結果負責。”

????你是說可以依靠好的決策來掌握自己的命運嗎？

????也不完全是。運氣也是一個因素。但總的說來，我們的研究表明，主要因素更多的在于你能夠控制的東西，而非無法控制的外界因素。的確，有各種情況發生，但根本的一個假設需要像西南航空那樣─你的命運最終由你自己負責。問題不在于外部發生了什么事情，而在于你怎樣影響外部環境。決策歸根結底是一種創造性行為。

????這么說，如果你認為好的決策最終不會產生很大的不同，你就很難做出好的決策。還有什么東西是重要的呢？

????我們的研究表明，還有一個變量對決策的質量和執行至關重要。看一下商業史上的一些偉大決策，就會發現管理者對企業的管理可以長達四分之一世紀，而不是一個季度。比如安迪?格魯夫（Andy Grove）決定英特爾放棄記憶芯片業務，比爾?艾倫決定波音研發 707 客機，雷格?瓊斯（Reg Jones）選定杰克?韋爾奇（Jack Welch）管理通用電氣，達爾文?史密斯（Darwin Smith）出售金佰利（Kimberly-Clark）的工廠，吉姆?伯克（Jim Burke）在泰諾（Tylenol）中處變不驚，小湯姆?沃森（Tom Watson Jr.）和 IBM 360 系統的開發，等等。這些領導人非常清楚，他們的抱負是企業的長期卓越。決策出問題的時候，那都是因為大家對你決策的目的─是為了你自己還是為企業─不是很清楚。如果一項決策最終是為了你自己，大家為什么要為它去如此賣力呢？

????你能不能給我們介紹一下你目前正在做的項目？

????我的同事莫騰?漢森（Morten Hansen）原先在哈佛擔任教授，現在歐洲工商管理學院（Insead）任教。他和我提出了一個簡單的問題: 為什么有些人能夠在非常動蕩的環境下成功，而有些人就不行？在外部環境令你的掌控能力受到削弱，或是你肯定要虧損的時候，你怎樣掌握自己的命運呢？可以這樣想: 如果你在珠穆朗瑪峰攀登營地醒來時，發生了一場意料之外的風暴，這可能不會讓你怎么樣，但如果風暴來臨時，你在山峰的高處，你就可能會死去。莫騰和我認為，領導人越來越覺得他們是在山峰的高處，面臨他們從未預想過的風暴。我們想知道，在這種情況下怎樣才能實現卓越？

????那答案是什么呢？

????我們的研究尚處于初期，我們還不知道。但是，我們學到了一樣東西，它讓我感到非常欣慰，因為我對自己要求太嚴了。這就是，你可以犯錯誤，甚至一些嚴重的錯誤，但仍然能夠成功。知道這一點讓人感覺很好，你不需要百發百中。在真正的大事上，你可能需要五發四中，還有一些致命的錯誤，一旦犯下，你就無法再翻身。但你無需百發百中，這是我以前不知道的。

????譯者: 戴武軍