????海爾在2009年提出了“熱水解決方案服務商”的服務模式。針對從企事業單位到個人，從別墅、高層到多層，從洗浴用水到廚房用水等不同需求，海爾以包括電熱水器、燃氣熱水器、太陽熱水器和燃氣壁掛爐在內的完備的產品線為基礎，推出了多能源、多功能、多供水點的512種組合方案。

????而這一切的實現，不能不歸功于海爾三年多前提出的“再造1,000天”的計劃。在這1,000天里，海爾干了什么？“近幾年來，海爾主要做了一件事——流程再造。歸結起來，就是兩個轉型：一是商業模式的轉型，從原來傳統商業模式轉型到‘人單合一’雙贏模式；二是企業的轉型，從單純的制造業向服務業轉型，從賣產品向賣服務轉型。”海爾集團CEO張瑞敏總結說。直觀地講，海爾實現了三個“零突破”：零庫存，零應收，零距離。尤其是與用戶的零距離，是一個說易行難的系統服務工程。

大量通過戰略聯盟來擴展能力

????互聯網企業進行大量的戰略聯盟，以占據戰略優勢或獲得自己所缺乏的能力。

????電子商務集團阿里巴巴最近在巴西圣保羅宣布與Ludatrade公司展開合作，正式登陸巴西市場。之前，阿里巴巴在巴西已有15萬注冊用戶，但在這里開展業務時面臨著語言和文化上的差異，這也迫使他們尋找更熟悉當地情況的合作伙伴共同努力，吸引更多客戶。

????百度決定采用與專業網站在技術、品牌、內容等多方面進行共享合作的方式，為網友提供專業解答的服務，合作的平臺就是百度知道開放平臺。對于合作網站來說，百度知道開放平臺有頻道合作和數據合作兩種模式可供選擇，且頻道帶寬、服務器空間等均由百度免費提供，并支持平臺功能升級。合作網站積累的知識資源，經開放的百度知道平臺評定后，將被收錄到百度知道檢索和百度網頁檢索，供更多的網民瀏覽。

????騰訊與巨人網絡宣布了聯合運營《綠色征途》的消息。有相關人士認為，此次合作是符合兩家公司共同利益的。巨人方面，今年開始下決心探索新的免費游戲商業模式，并在《綠色征途》中實施，因此巨人急需加大推廣力度；而對于騰訊來說，與巨人合作能提升其研發力量。上述戰略聯盟對于互聯網公司來說是再自然不過的事情了，它們并不認為自己需要或可能擁有所有能力，即使沒有能力也沒有問題，可以通過戰略聯盟去獲得。對于這些企業來說，戰略聯盟使他們占據了戰略制高點，贏得了競爭的速度，并且獲得了關鍵知識和能力。

????但是，戰略聯盟并不是那么容易成功的。聯盟的各方都具有自己的視角和價值觀，更不用說自身的利益了。但是，互聯網的企業卻常常有成功的戰略聯盟，這又是為什么呢？我們發現，這些企業一定不能擁有等級森嚴、僵化的運營模式和組織架構，因為這樣會因為效率低、反應慢等因素嚇跑戰略合作者。

????這些企業需要容忍“明星式”的員工存在。有很多的戰略聯盟是因為那些“眼觀六路，耳聽八方，長袖善舞”的明星們的自動自發而產生的。而組織要吸引并保留這些“明星”，需要有適宜的文化土壤、有效的績效評估和激勵機制，以及相對寬松的環境。

????此外，這些企業需要具備跨組織的協同心態。如果永遠站在自己的角度看問題，永遠以自我為中心，不去體會合作方的難處，不去關切合作方的利益，戰略聯盟是很難成功的。

塑造創新的機制和文化

????馬云說：假如七八十歲的人還在創新，問題就大了，他們不相信年輕人比他們更會創新，其實他們應該盡全力去幫助年輕人創新，建個平臺扶持他們創新、幫助他們創新，所以如果我們認為比年輕人更聰明，那災難就出現了。

????互聯網企業對創新的要求較高，但每家企業的做法卻不盡相同。百度公司的創新大多以個人為基本單位和起點，研發人員可按照各自興趣進行創新想法的探索，隨后再將項目計劃上報給公司高層，以獲得批準和資源。研發人員自發提出創新項目，能夠提高其對項目的接受和參與程度，同時也有更明確的責任感和主人翁精神。

????要創新，使點子流動起來是非常重要的。傳統以縱向職能部門為基礎的組織架構，常常不利于點子的流動。在百度，研發小組往往是自我管理的，研發項目組多為臨時性的，組員根據各自的興趣、專長、時間、資源等選擇是否加入，自動實現了資源的優化配置。建立持續的內部知識網絡連接，有利于更大范圍的知識獲取和分享，保證高質量的創新。百度鼓勵項目小組采取“cc”（郵件抄送）制度，當遇到困難可發送email給任何有可能提供建議、幫助的同事。