????聲譽的損失則更難計算。有些缺陷豐田已經知道多年，但卻一直拒絕采取正式行動。在豐田，拒不召回的傳統幾乎與高效制造和革除浪費一樣根深蒂固。十年前，豐田曾極力對抗如下指責：1997年至2002年間生產的某些四缸和六缸發動機會因為機油油污的堆積發生故障。起先，豐田把問題歸咎于車主未及時更換機油。隨著投訴量的不斷上升，豐田向客戶保證將支付購車后一年內發生的維修費，只要客戶能證明自己進行了合理維護。在各方壓力之下，這一期限最終被延長至8年。

????在豐田汽車公司（母公司）與其位于南加州的美國銷售總部之間，幾乎所有交易都需要談判，召回也不例外。豐田總愛說這樣能鼓勵“健康的爭辯”，但豐田總部及其海外附屬公司的關系決定了它們之間似乎注定會摩擦不斷。無論在文化上還是性格上，日本部門與美國部門之間的搭檔似乎都相當別扭。日本人堅持在做決定之前一定要做足文件記錄工作，而美國人則更缺乏耐性，更加憑直覺行事。美國經理人在自己的辦公室還要生活在日本“協調員”的陰影之下。

????最經常發生的爭議，包括在美國市場出售什么產品，產品如何設計，以及產品售價多少。有時，豐田公司堅持要加州銷售公司分銷一些美國高官認為不符合客戶要求的汽車。現在還經常被提及的一個例子，是1999年源于日本的微型汽車Echo的慘敗經歷。這款車最先是為其他海外市場設計的，美國人根本不喜歡，要求卸掉它的掀背。日本人于是把掀背改裝成了行李箱，結果非常難看，公司內部有人戲稱為“駝背車”。此車銷路很差，但直到2005年豐田才準許美國加州銷售公司停止銷售。

????關于新車定價，豐田日本本部通常堅持要收取一定的溢價，以反映公司的聲譽并保證公司的利潤率，而加州銷售公司則更為關注美國的市場狀況和競爭對手的銷售策略，因此希望采取更加積極的競爭姿態。一家大型經銷商說，競爭對手的定價更加準確：“本田更加關注客戶價值和市場狀況，經常根據市場進行調價，因此他們比豐田需要更少的激勵。”

????定價曾是2008款卡羅拉（Corolla）面臨的一個重大問題。對此款車型感興趣的客戶大多對成本非常敏感，但豐田日本本部卻認為經過重新設計的卡羅拉有提價空間。美國人不贊成這樣做；卡羅拉銷量逆市下滑，于是他們不得不采取行動。為了避免降價的尷尬，豐田允許加州銷售公司提供額外的價值包及促銷禮品，以此降低客戶的購車成本。

????雙方之間最為持久的摩擦，是關于要不要為美國市場設計大型皮卡的爭執。配備V-8發動機的全尺寸皮卡，如福特公司的F-150和雪佛蘭（Chevy） Silverado，一度是美國市場上最暢銷和利潤最豐厚的車型。但豐田高管并不了解這種車，因為日本市場上沒有出售。幾乎在20年間，豐田遲遲不肯向這一細分市場推出有競爭力的車型。

????先后經過三次努力，豐田公司才有一款真正合適的皮卡在美國面市，但為時已晚。1992至1998年間推出的T100，車廂太小且動力不足，未能得到市場的青睞。接替T100的是Tundra，車身有所加大，但仍然不夠大，公司內部戲稱它“7/8卡車”。直到2007年推出第2代Tundra時，豐田才真正為底特律生產的皮卡制造了一個像樣的競爭對手，但此時個人卡車市場已經達到了巔峰。

????導致此類決定進一步復雜化的是，在美國市場，加州銷售公司要與另外三個獨立的豐田附屬公司分享職責：位于肯塔基州的豐田工程和制造公司（Toyota Engineering and Manufacturing），負責生產線的運營；位于紐約市的豐田汽車美國公司（Toyota Motor America），負責提供各種功能性服務，如法律、游說和財務關系；豐田金融服務公司（Toyota Financial Services），負責提供金融和保險服務。加州銷售公司是其中設立最早、美國化程度最高的一個，在工資和津貼方面享受優待，因此是其他幾個附屬公司羨慕的對象。盡管如此，它還是有一種自卑情結。制造業務是公司的核心，加州銷售公司嫉妒北美制造公司與日本本部之間的特殊關系。因為擔心整合后自己的權力會受到削弱，加州銷售公司曾抵制設立美國總部的計劃。“這樣也許有利于經營。”吉姆·倫茨坦承。“五年前我們是否就應該這么做了？很可能。”但他并不支持設立美國總部，因為這會導致加州銷售公司權力的下降。“我知道單一領導制的組織結構非常棒，但我也知道負責人不可能是一個搞銷售的人。”