哈佛商學在線觀點

????人們的行為通常由兩方面的因素決定：個人特性和他所處的環境。其中，個人特性又可劃分為多個層面：知識、技能、社會角色、自我形象、個性特質和動機。這些特征存在于人們的不同意識層次之中。最容易意識到的是知識和技能，最難以意識到的是動機。動機產生需求，需求引發愿望，并持續不斷地驅動、指導并選擇個人的外在行為。

????當談到動機理論用于解釋領導者行為時，必然要提到哈佛大學心理學教授麥克里蘭（David C. McClelland）。他在1949年提出了三種社會動機的概念，即成就動機（Achievement）、親和動機（Affiliation）和影響力動機（Power）。具有強烈的成就動機的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在成功之后的個人成就感。影響力動機是指影響和控制別人的一種愿望或驅動力。當這一需求被激發時，人們往往會關注如何采取行動影響和控制別人，如何激起他人強烈的積極或消極的情緒反應。影響力動機強的人關注自己的名聲、地位或自己在他人心目中的形象。親和動機較強的人愿意與人建立和保持親密、和諧、友好的人際關系或避免損害或中止這種人際關系，這類動機強的人很在意人際關系，內在的滿足感來自別人的承認、喜歡。

????經過長期研究，麥克里蘭教授發現了優秀領導者理想的社會動機類型，即較高的影響力動機、適當的成就動機、相對較低水平的親和動機。正如張偉俊教練的案例指出，成就動機過高的領導者對組織的發展可能會產生傷害。他們往往過于關注個人成功，用個人的業績標準來衡量成就，也因為個人目標實現而得到滿足；他們關注輸贏，有強烈的結果導向。因此，當領導者的個人目標與組織或團隊目標不一致時，領導者往往會把個人目標強加于團隊之上，而忽略了他們的意愿。這在高壓之下尤為明顯，領導者變得苛刻、控制欲強、斥責下屬，團隊氛圍受到極大的傷害。而優秀的領導者通過發揮影響力來“動員大家為了共同的愿景而努力奮斗”（庫澤斯），他們愿意并努力幫助其他人取得成功。

????盡管動機是一種相對穩定的個人特點，但在某些情況下也可以改變。遺憾的是，到目前為止，還沒有研究表明在降低動機方面有任何有效的方法，但大量的研究證明，動機可以增強或轉變。麥克里蘭在1965年發表了《向動機獲得理論邁進》（Toward a theory of motive acquisition），把改變或增強動機歸納為四個步驟。所謂“勒住成就欲”，就是有意識地將成就動機轉化為影響力動機或親和動機：

????自我評估。首先領導者必須清楚地了解自己認知事物的思維模式，了解自己的動機特點和與之相應的行為模式。

????理解和練習新的思維模式。下一步，領導者需要知道與新的動機所匹配的思維模式，然后必須有意識地反復練習運用這種模式，觀察和思考周圍的事物，不斷“彩排”，直到這種思維模式好象是你與生俱來的一部分。

????設定目標。接下來，需要領導者按照新思維模式設立目標、制定解決問題的計劃，等等。

????在實踐中加以鞏固。最后一步，是在實踐中反復運用新的思維模式，從而使其得到鞏固。領導者要尋求他人鼓勵性反饋來幫助自己發展，主動與那些能夠給你鼓勵和反饋、支持你用新方式思維行動的人一起工作。

????在21世紀的第一個十年內，網絡大潮、金融創新催生了一大批創業“明星”，人們成功的時間似乎變得更短，眾多的經理人比以前更加渴望成功。但是，在管理2.0的時代，扁平化、合作是組織成功的特點，領導者更需要學會用影響力動機約束成就動機，把握好成就動機的收與放，達到“動機平衡”。

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資料來源：趙實，凱洛格咨詢——哈佛商學在線中國獨家合作伙伴，根據哈佛商學在線相關課程改編