????世界正在迎接能源革命時代的到來。全球能效管理專家施耐德電氣也推出了未來三年的“新公司”規劃。這家擁有十萬員工、有170年歷史的法國公司，如何在新的能源革命時代重塑其競爭力？為此，《財富》（中文版）最近采訪了施耐德電氣全球高級副總裁、中國區總裁朱海先生。訪談中，他與本刊編輯王亦丁分享了施耐德在中國所面臨的機會與挑戰，解釋了他領導的中國團隊如何推動變革，以應對未來的挑戰。

????2009年，施耐德將分散在北京各地的各事業部門和單位集中在施耐德電氣大廈辦公。新大廈位于北京望京科技園，同時，以一個品牌“施耐德電氣”向客戶提供產品和服務。過去，這些分散的部門和單位有各自的辦公地點，還有長期以來形成的各自所轄領域的思維定式，相互間很少溝通，信息共享也不暢通，更不用說合力創造出有新意的觀點了。這種狀況導致公司成本上升，并且抑制了創造力。

????朱海認為，“能源革命時代”和“中國經濟飛速發展”，為施耐德電氣未來的發展插上了兩翼。在確保現有業務增長的同時，施耐德電氣要嘗試用創新的商業模式來運作。為此，它提出了三個轉型：向解決方案提供商轉型，向新興經濟體轉型，向一個品牌轉型。這場變革涉及公司的每個雇員，目的是讓施耐德電氣成為一個整體，幫助員工從更全局的角度開展工作。

????變革的核心在于員工觀念的轉變和能力的提升。公司為員工提供更多跨部門交流、輪崗的機會，探索如何在大的組織結構中強化團隊合作，提升效率。同時，為了適應向解決方案提供商的轉變，朱海及其管理層團隊推動了一系列培訓及人才發展新計劃，吸引更多人才加盟。在公司內部，他經常告訴員工，思考問題時要以“out of box”（突破常規）方式，用批判的精神、創造性的想法推動公司的變化，“中國是需要特例的”，他強調說。

????這些創新的措施，將成為推動施耐德電氣變革的強有力工具，“因地制宜的做法，對于推動變革是至關重要的，商業模式、產品、用人、合作方式等都可以創新。”朱海說。

????《財富》（中文版）：配合施耐德電氣全球戰略轉型，中國業務如何繼續增長？

????朱海答：2009年，施耐德電氣宣布了面向未來三年的“新公司”規劃，包括一個目標、兩個基本點和三個轉型。一個目標，即打造一個施耐德電氣。為了圍繞一個目標，強調兩個基本點：一是以用戶為中心，根據用戶需求提供解決方案，提升用戶滿意度；二是將施耐德電氣打造成員工喜歡的企業。公司將在以下三方面進行轉型：（1）從產品型向應用、解決方案轉型；（2）向新興經濟體轉型，金磚四國及其他發展中國家所占的業務份額比例將在目前35%的基礎上再提高10%；（3）從過去的多品牌向一個施耐德電氣品牌轉型，將施耐德電氣打造成全球能效管理專家。

????毫無疑問，中國將是未來全球經濟增長的引擎。施耐德電氣未來在中國的發展可謂天時、地利、人和。天時，中國經濟的高速增長，政府和企業對節能的巨大需要，將推動業務的高速發展。地利，過去20年的發展，施耐德電氣積累了上千例樣板工程，有500多個經銷商隊伍，在客戶中樹立了很好的品牌和信譽度。人和，不論是智能電網，還是能效管理，公司的發展需要更多人才的同心協力，挖掘人才潛能將是重中之重。

????問：從產品向解決方案供應商轉型，需要人員的能力有很大的轉變。

????答：對施耐德而言，我們的轉型并不是從產品到解決方案，而是向產品加上解決方案的轉型。換言之，我們要繼續保留目前的產品銷售。無論是中低壓、樓宇、智能終端或者數據中心、工業自動化控制等，產品在市場上要始終處于前三名的位置。我們將繼續保持市場優勢。在此基礎上，將開拓嶄新的商業模式——向解決方案提供商轉型。

????這種創新，對公司人才、流程、考核指標都將提出全新的挑戰。比如，賣產品更多考慮應收款的問題，而解決方案則需要更多考慮風險控制。我們為此專門成立了新部門——商務支持中心（Commercial Competence Center），提供所有與合同談判、合同管理相關的工作，控制合同風險。對公司的新挑戰在于，如何滿足用戶需要，保質保量為用戶提供解決方案，同時確保公司效益增長。

????問：推進變革的關鍵點在哪里？

????答：影響變革的最大因素在于人才。新業務的成長速度，取決于我們人才是否到位。現有的業務仍然會正常發展，原來的人才能否適應新業務發展的需要？如何吸引到更多風險管理、合同管理、咨詢、商業管理類的人才，將是公司未來發展的關鍵。

????我們將有一系列加速本地人才成長的計劃。施耐德電氣全球會增加很多崗位，吸引中國人才加盟。中國人不僅可以在本地工作，而且可以到世界各地去工作。很多人問，施耐德電氣與其他公司有何不同？我說，施耐德會給你一個舞臺，有多大能力就有多大的舞臺。如果說過去10年是IT的時代，那么未來10年一定是能源的時代，所以我們需要更多人才加盟施耐德電氣。