????ABB集團、愛立信和阿斯利康等在中國成功運作的《財富》500強公司背后，有一個人稱“擁有瑞典的半壁江山”的瓦倫博格（一譯瓦倫堡）家族。他們掌控的銀瑞達公司（Investor AB）在近一百年內(nèi)一直是這些著名跨國企業(yè)的主要股東，掌握著董事會的話語權(quán)，并支持這些公司搶在行業(yè)對手之前進入中國市場。

????《財富》（中文版）最近在北京獨家專訪了該家族生意第五代繼承人雅戈布·瓦倫博格。這位年過半百、言談幽默的銀瑞達公司董事會主席畢業(yè)于沃頓商學院，曾跟隨沃倫·巴菲特的腳步入駐可口可樂公司董事會。作為第五代繼承人，他雖然位高權(quán)重，但態(tài)度謙和，在采訪中談論了銀瑞達持股的這些著名企業(yè)在中國的成功之道，以及家族長盛不衰的秘訣。

????“跨越國界銷售你的產(chǎn)品，并不像在公園散步那么簡單。這些公司都已經(jīng)練習了近百年。”瓦倫博格提及的公司，除了中國人熟知的愛立信、ABB、伊萊克斯電器，還有斯凱孚公司（SKF）和機械制造企業(yè)阿特拉斯·科普柯（Atlas Copco）等。這些銀瑞達持股的企業(yè)100年前都已經(jīng)具有很高的國際化水平。瓦倫博格認為，瑞典是一個很小的國家，而有限的本土市場逼迫這些企業(yè)誕生之初就注定要前往別的國家尋求進一步發(fā)展。

????1877年，安德烈·瓦倫博格創(chuàng)辦了瑞典北歐斯安銀行 （SEB）。1877年，瑞典經(jīng)濟驟然衰退，為了挽救瀕死的企業(yè)客戶，北歐斯安銀行決定與它們一起進行債務重組，將企業(yè)債券轉(zhuǎn)為自己的股權(quán)，并由此成為很多企業(yè)的股東。1916年，瓦倫博格家族成立銀瑞達公司，成為北歐斯安銀行的工業(yè)資產(chǎn)，繼續(xù)掌管這些股權(quán)，并讓這些公司走向國際化。

????經(jīng)過大半個世紀的打拼，ABB等銀瑞達持股的公司在上世紀70年代末、80年代初認定中國是國際化發(fā)展的新陣地。據(jù)瓦倫博格回憶，80年代初期，中國市場缺乏組織，比較渙散，但是這些公司仍然早早來到中國投資，并堅守到今天。繼續(xù)往上追溯，不難發(fā)現(xiàn)愛立信早在1890年就已通過在上海銷售電話機而成功進入中國市場，而1907年ABB第一個把蒸汽鍋爐帶到了中國。

????除了堅定的國際化戰(zhàn)略，這些銀瑞達持股的行業(yè)巨擘還有一個共同點：都專注于擅長領域，而不幻想成為多行業(yè)企業(yè)集團。比如，ABB專注于電力和自動化產(chǎn)品，斯凱孚有領先的軸承技術，而愛立信100多年來始終埋頭電信行業(yè)。此外，這些公司都具有優(yōu)秀且不失忠誠的本地化管理團隊，以促進他們進行本地化生產(chǎn)和擴大分銷渠道。這解釋了ABB為什么稱自己為多國企業(yè)。幾年前，他們就把全球機器人業(yè)務總部遷入上海研發(fā)中心。

????同時，瓦倫博格也承認，隨著在中國的競爭進入白熱化階段，他們大量流失人才，被中國成長中的競爭對手挖了墻角。不過，據(jù)瓦倫博格透露，他們也有快速的反應。比如，阿特拉斯·科普柯公司瑞典總部有三位EVP（執(zhí)行副總裁），其中一位就直接坐鎮(zhèn)上海，密切關注本地管理，同時也免去了與瑞典總部繁瑣的長距離溝通。

????面對東道國的競爭對手，銀瑞達的另一個對策是編織持股公司的管理層人際網(wǎng)絡，讓他們互相支撐。在歐洲，瓦倫博格會邀請這些企業(yè)的集團CEO每半年在瑞典等國家聚會一次。“我會讓ABB的CEO和愛立信集團的CEO會面，讓他們交流對中國市場的看法。他們不是競爭對手，完全可以暢談無阻。”

????除了持股和管理的手段，瓦倫博格在采訪中也談到了瓦氏家族何以保持百年不衰。他指出，公司最上層是一家非盈利基金，而他和他的子女“都不能向基金會索要財富”。雖然瑞典也有類似中國“富不過三代”的理論，但借助這樣的架構(gòu)，瓦氏家族讓后代保持著好學和勤奮的態(tài)度。“他們讓后人沒有錢財可以消耗，要想富有，必須首先管理好生意。”他說道。

????據(jù)了解，瓦倫博格的父親和祖父都曾一周工作七天，是出名的“工作狂”。幸運的是，瓦倫博格已經(jīng)在第六代年輕成員中發(fā)現(xiàn)了衣缽的繼承者。