????一年前，某個(gè)中國500強(qiáng)企業(yè)的副總裁來電邀請我參加其公司年會(huì)，并為300名中高層管理者講一天課。我問她講些什么為宜，她說我是知名專家，講眼下中國企業(yè)關(guān)注的就行。因與她私交不錯(cuò)，我便承諾了。講課前一天晚上到達(dá)駐地，一看這個(gè)為期三天的大會(huì)的議程表，我頓時(shí)傻了眼：在我“承包”的那一天的議程上，只有三個(gè)大字：“執(zhí)行力”。“我可是從來只講領(lǐng)導(dǎo)力，不講執(zhí)行力的。”我向該副總抗議。“可我們老板這兩年只談‘執(zhí)行力’，他從來沒用過‘領(lǐng)導(dǎo)力’這個(gè)詞。您就幫幫忙吧。”生米已經(jīng)煮成了熟飯，我再抗議也無濟(jì)于事。

????第二天早上，我準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在會(huì)場。面對300位中高層管理者，我首先發(fā)問：“在座各位都是帶隊(duì)伍的，少則十幾二十，多則成百上千，對嗎？”“對。”“你們董事長花這么大的代價(jià)把各位從各地請來總部開會(huì)、充電，他感興趣的主要不是你們作為個(gè)體的具體執(zhí)行能力，而是你們帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合指揮能力，對嗎？”“對。”臺(tái)下又齊聲回答。“好，這種綜合的指揮能力就是領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力的提升，是各位有效執(zhí)行董事長的指令，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成公司下達(dá)的業(yè)績指標(biāo)的前提……”我按照事先準(zhǔn)備好的“領(lǐng)導(dǎo)力”內(nèi)容，在“執(zhí)行力”的旗幟下講了一整天。臺(tái)下就坐的董事長一直不置可否，臉上一副深不可測的神色。下臺(tái)后，副總裁告訴我，她整天捏著一把汗，因?yàn)槎麻L要是感覺誰說得不順耳，他會(huì)隨時(shí)上臺(tái)取而代之，絲毫不顧人家臉面。

????從表面上看，我的有驚無險(xiǎn)似乎與善于做文字游戲有關(guān)。其實(shí)不然。歷史地看，中國企業(yè)界原來是不講“執(zhí)行力”的。“執(zhí)行力”一詞的流行，始于美國拉里·博西迪和拉姆·查蘭合著的《執(zhí)行》一書中文版2003年初的問世。然而，翻開該書的第一頁，上面赫然寫著“獻(xiàn)給杰克·韋爾奇，他是我們這個(gè)時(shí)代最杰出的執(zhí)行者”的字樣。若“全球第一經(jīng)理人”是個(gè)“執(zhí)行者”，哪個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人才是“領(lǐng)導(dǎo)者”？再看柳傳志為該書所寫的序言。他說，“有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)過程”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“只有將戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營進(jìn)行有效地結(jié)合，才能決定企業(yè)最終的成功。結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行”。至于作者本人，則開宗明義：“執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一名領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作”。這樣看來，對于企業(yè)的各級管理者來說，執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)幾乎就是同義詞了。領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)是執(zhí)行，而有效的執(zhí)行需要得力的領(lǐng)導(dǎo)。

????遺憾的是，大多數(shù)老板自己恐怕并沒有讀過《執(zhí)行》這本書。他們在慷慨地把《執(zhí)行》送給管理層人手一冊時(shí)，想當(dāng)然地認(rèn)為自己是老板，是決策者，需要的是領(lǐng)導(dǎo)力，而管理者們處于執(zhí)行層面，他們需要的是執(zhí)行力。我遇到過一些老板，他們對執(zhí)行力情有獨(dú)鐘，開口閉口執(zhí)行力，會(huì)上會(huì)下執(zhí)行力，這個(gè)詞似乎成了萬金油，可以用來解釋企業(yè)所有問題的癥結(jié)。老板沒有看到，當(dāng)他用一個(gè)手指指著下屬斥責(zé)他們?nèi)狈?zhí)行力的時(shí)候，他其余的多數(shù)手指都是指向他自己：實(shí)際上，部下執(zhí)行力差，往往是老板領(lǐng)導(dǎo)力弱的反映。

????我們從《執(zhí)行》一書提到的三個(gè)方面來看。首先，公司方向、戰(zhàn)略不明，造成各級員工執(zhí)行力低下。要是我說中國99%的企業(yè)沒有方向、沒有戰(zhàn)略，讀者也許不信。讓我告訴你我的“親身實(shí)踐”：幾年來，我向上千名老板和高管問過同樣的問題：“貴公司有明確的使命、愿景、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略嗎？”舉手肯定回答的比例一般在20%左右。我接著問：“假如我請貴公司高層的十位領(lǐng)導(dǎo)即刻坐下來，發(fā)給每人一張紙、一支筆，要求他們在不交頭接耳的情況下，把公司的使命、愿景、核心價(jià)值觀與戰(zhàn)略寫在紙上并做一個(gè)最簡單的注釋，你估計(jì)出來的答案會(huì)有多少個(gè)？”大家會(huì)心地笑了。我的結(jié)論是：企業(yè)的每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都是有方向或戰(zhàn)略的，但公司則沒有。在公司方向或戰(zhàn)略缺失的情況下，大家執(zhí)行的對象或曰內(nèi)容都不清楚，強(qiáng)有力的執(zhí)行自然無從談起。毋庸贅言，這首先是老板的責(zé)任。

????其次，管理流程、組織架構(gòu)問題造成執(zhí)行力低下。十多年前，當(dāng)我回國開始為華為、TCL等公司提供管理咨詢服務(wù)時(shí)，國內(nèi)企業(yè)在流程、架構(gòu)方面是有嚴(yán)重缺失的。今天則不然，很多上規(guī)模的的民企已經(jīng)有了明確的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，但老板也逐漸發(fā)現(xiàn)了這些玩意的真諦：它們本質(zhì)上是用來限制老板的。流程和架構(gòu)使得老板難以隨心所欲和朝令夕改，它們似乎天生就是老板的天敵。于是，出大錢邀請咨詢公司來梳理流程和架構(gòu)，首先跳出來抗拒制度、破壞規(guī)則的，往往都是同一個(gè)老板。企業(yè)的運(yùn)營，本質(zhì)上還是依賴“潛規(guī)則”。各級下屬把相當(dāng)一部分精力用于揣摩上級和上級的上級的偏好，甚至揣摩他們當(dāng)天的情緒狀態(tài)，執(zhí)行的效率和效果怎么會(huì)好？這十多年來，我親眼見證了一些企業(yè)從“無法可依”到“有法不依”的轉(zhuǎn)變，感嘆不已。

????第三，選人、育人不當(dāng)，造成執(zhí)行力低下。說到底，執(zhí)行的主體是人，人的意愿和能力決定了執(zhí)行的結(jié)果。韋爾奇當(dāng)年把他的大部分精力花在人身上。相比之下，我們的民企老總在選人、育人、激勵(lì)人、指導(dǎo)人方面花的精力與時(shí)間微乎其微，然而，在用人方面，往往又提出近乎苛刻的要求。結(jié)果，弄得上上下下都不滿意。而要當(dāng)一個(gè)讓民企老板滿意的人力資源主管，其概率也就很低了。怪不得人力資源主管的跳槽率這么高！

????不說那些玄乎的，實(shí)際點(diǎn)，就說錢吧。“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的總裁還大有人在呢！一個(gè)幾千萬的公司發(fā)展到了幾十億，高管們的月薪還一直在兩三萬之間徘徊，你還衷心期盼他們有高效執(zhí)行的意愿和能力？一次，當(dāng)一名老板振振有詞地談?wù)撍鯓咏逃聦僖兄魅宋叹駮r(shí)，我插問了他一句：“您在公司的股份比例是多少？”“100%。”“您還真期望大家把自己視為公司的主人？”老板的悟性很高，頓時(shí)不吭聲了。

????上述三方面的問題，可以認(rèn)為是老板自身的執(zhí)行力弱導(dǎo)致了全公司的執(zhí)行力差，也可以說是老板的領(lǐng)導(dǎo)力差導(dǎo)致了公司的執(zhí)行力弱，大家不妨見仁見智。但有一點(diǎn)也許是肯定的：一把手的問題是核心、是關(guān)鍵，不管你稱之為領(lǐng)導(dǎo)力問題還是執(zhí)行力問題。

????最后，建議總裁讀者在再次責(zé)怪下屬執(zhí)行力差之前，不妨先問自己幾個(gè)問題：

????·我們公司有明確的方向和戰(zhàn)略嗎？若有，大家都認(rèn)同嗎？理解一致嗎？

????·當(dāng)你的意愿與公司的流程和架構(gòu)有沖突時(shí)，你期望下屬“按規(guī)矩辦事”還是服從你的意志？

????·你把多少精力放在“事”上，又有多少時(shí)間留給“人”？

????·最后，當(dāng)你反復(fù)證明你的下屬確實(shí)能力低下時(shí)，你為什么還不換掉他們？

????或許，你在無意識(shí)層次里明白：公司執(zhí)行力差的根本原因就在你身上。

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特約作者張偉俊為知名領(lǐng)導(dǎo)力專家，目前主要為民企董事長和外企總經(jīng)理提供“一對一貼身服務(wù)”，是中國以“總裁教練為專職的第一人”。

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