亟待解決的問題

????中國汽車工業必須走聯合發展的道路。2009年2月9日出臺的《汽車產業調整振興規劃》，也推動著汽車行業的并購重組。但并購重組是“破繭重生”、加速企業發展的步伐，還是使企業元氣大傷、一蹶不振，是業界最為擔憂的問題。

????本案例中的華中汽車，在2007年同西南汽車（華中汽車、西南汽車均為案例討論名稱，非企業實名）完成了并購交易。但在并購之后，雙方各個層面的沖突層出不窮。泛太平洋管理咨詢團隊經過前期調研發現，沖突的根本原因在于雙方文化存在較大差異。如何處理好并購之后的文化沖突，有效地發揮雙方的協同效應，成為華中汽車亟待解決的問題。

泛太平洋的解決方法

????企業文化就如同一座冰山，暴露出來的部分只是其中一角。泛太平洋團隊從以下三個核心環節入手，進行了企業的文化整合，挖掘文化“藏于水下的部分”，融化了并購后文化沖突的“冰山”。

（1）進行企業文化審計評估

????文化差異的后果，并不在于它造成了意見不統一，而是它造成了“理解錯誤”。在這次整合中，理解是關鍵，任何一項整合工作的開展，都應該從理解開始。這里的“理解”，是指對雙方企業文化方面的相同點和不同點達成共識。這些相同點和不同點，影響著整合的進展和最終結果。

????整合開始時，泛太平洋采用CAEM（Culture Audit Evaluate Model，文化審計評估模型）對雙方企業文化進行了“審計”，以分析雙方企業文化的異同點，理解雙方的企業文化內涵，從而為新企業制定價值觀和遠景規劃。

????泛太平洋協同文化整合小組從CAEM的12個維度出發搜集數據資料，訪問并購雙方的高層，向各個層級的管理人員和操作人員代表發放問卷，舉辦座談會，收集內外部企業文化材料。在取得初步數據之后，再召集雙方企業代表，針對統計結果進行分析反饋，做深層次的討論，最后得出了雙方企業的“文化審計曲線”。在此基礎上，結合更加詳細的分析結果，最后形成了“文化審計報告”。

????報告顯示，華中汽車是相對內向型的企業，更加重視內部的制度和流程建設；員工關系融洽，團隊和諧，凝聚力較強；但根據外部環境（包括市場和客戶）中的變化迅速做出反應的能力還需要加強，這樣才能應對市場快速的變化。

????西南汽車是外向型的企業，對市場的反應速度較快，注重客戶服務，建立了較為完善的營銷、渠道管理及激勵機制，對外部環境的各種信號能夠迅速做出反應，但員工的工作能力、主人翁精神和責任感還需要加強。

????在審計報告中，通過曲線的差異及各個維度的數據，我們清楚地了解到雙方企業在文化上的差異和程度，同時還幫助雙方認識到了文化差異對日后工作產生的影響，加上并購雙方的參與，形成了可以公開討論企業文化問題的框架和環境，為接下來的文化整合提供了保障。

（2）選擇企業文化整合模式

????在對雙方企業文化進行充分了解之后，我們需要選擇合適的文化整合模式，以繼續開展文化整合的具體工作。根據對企業文化現狀和并購戰略的理解，我們將企業文化整合分為“注入”（并購企業文化處于支配地位）、“反注入”（被并購企業文化處于支配地位）、“滲透”（雙方企業文化互相滲透）和“分離”（雙方企業文化相互獨立）四種模式。

????基于前期的企業文化審計結果，我們著手進行文化整合模式的選擇。本次案例中的并購是橫向并購，以發揮協同效應為戰略目標，終極目的是對目標企業進行長期經營并從其業務增長中獲利，因此，文化整合方面應該選擇整合程度更高的模式。