????我知道的每一家公司基本上都希望在經濟衰退結束后變得更具競爭力。現在，衰退持續的時間已經足以讓我們看出誰更有競爭力，誰不幸落后了——高盛（Goldman Sachs）對比花旗集團（Citigroup），百思買（Best Buy）對比Circuit City，本田（Honda）對比通用汽車（General Motors），英特爾（）對比AMD（Advanced Micro Devices）。那么，在歷史性的衰退中勝出的公司與失敗者之間究竟有何不同？

????Hay（合益）集團新的調查結果為我們提供了大部分答案，幫助《財富》雜志評選全球最受贊賞公司排行榜（參見“行業明星排名”，或者登錄fortune.com/mostadmired），并且研究是什么因素讓它們如此成功。最后我們發現，今年名列前茅的公司——行業冠軍在走出衰退之后的確變得非常強大，如UPS、迪士尼（Disney）、麥當勞（McDonald's）和萬豪國際（Marriott International）——至少在一個方面與落后的公司有所不同：雖然每個公司都宣稱人才是它們最彌足珍貴的資產，但最受贊賞的公司篤信這個觀點。

????對比結果讓人大吃一驚。在這次經濟衰退中勝出的公司，也就是每個行業的三甲，很少像其他公司那樣在近兩年中裁員（只有10%的公司裁員，而不太受贊賞的同行中有23%裁員）。更明顯的差別是，它們基本沒有停止招聘或凍結薪資。一個巨大差別是（二者相差21個百分點），它們更愿意投入時間和資金樹立自己的雇主形象，而不僅僅告訴顧客自己是商人。把這些因素綜合在一起，就可以得出一個規律：“與同行相比，最受贊賞的公司更注重長期發展。”Hay（合益）集團的馬克·羅伊爾（Mark Royal）說。換言之，它們深知人才是資產，而不是開支。

????為了不讓這個觀點聽起來仿佛是人云亦云的恭維，請考慮一下持這種觀點的公司所面臨的現實財務問題。為資產注入資金不是開支，而是投資。如果你確實認為人才是資產，那么只要你覺得這筆投資的回報高于所需的資本成本，你就會不斷投資。但是，如果你認為人才就像電費一樣是開支，那么在經濟衰退時你就會盡可能地削減這部分開支。

????Hay（合益）集團新的研究結果表明，冠軍公司尤其注意讓員工對自己的工作感興趣。這些公司更愿意明確員工參與的含義，對此進行測評，由部門經理（而不只是人力資源部的員工，這一點很重要）負責，并把員工參與與業務目標（如生產率或效率）相結合。這樣做的公司不僅更受人贊賞，而且盈利也更豐厚。

????既然如此，為什么還有這么多管理者摸不著頭緒呢？他們通常認為，如果他們不削減員工規模，華爾街就會對他們的股價大打出手。可是，貝恩咨詢公司（Bain）的達雷爾·里格比（Darrell Rigby）的研究結果表明，這個觀點根本不對。把大幅裁員當作成本削減手段（而不是出于戰略考慮，如合并后的整合）的公司，在隨后一年里失去的股東價值要比那些挽留人才的公司要更多。

????還有一個反駁的觀點是，行業冠軍財大氣粗，因此它們能夠以其他公司難以企及的方式慷慨對待員工。但是究竟何為因，何為果？各個因素相輔相承，從而形成良性循環。

????我們從最受贊賞的公司身上學到了這些更深刻的經驗：行業領袖們并不是在經濟衰退爆發時才推出他們發人深省的人力資本理念；他們多年前就已經信守這個理念。一旦經濟衰退爆發，就為時已晚了。冠軍公司深知它們最有價值的資產究竟是什么，而且它們會給予它應有的投資——無論經濟形勢是好是壞。

????譯者：蕭艾