????企業家們喜歡把他們的問題告訴我，不過在這次經濟衰退行將到頭的日子里，他們向我述說的主要是其中的三個：他們必須對付越來越弱的領導力、不斷變化的企業文化及人力資源問題。這些問題在經濟衰退中變得尤其突出—意味著任何公司都不能掉以輕心。以下是這些問題的實質及解決之道。

我的領導者不愿再領導大家了。這是衰退中的一個典型問題：令雇員們感到沮喪的是，在他們最不知所措的時候，他們的領導好像蒸發了一樣，而不是勇敢地站出來。在譴責這類領導之前，先要動動惻隱之心，因為在經濟危機期間，領導們不得不花大量時間打電話，關起門來開會，從而減少了露面的次數；而且他們急于得到所需的信息，以便做出風險極大的決策。正如美國運通公司（American Express）首席執行官肯·切諾特（Ken Chenault）跟我描述的那樣，各種各樣的原因逼得他們不得不“躲起來”。

????摩根士丹利（Morgan Stanley）的麥晉桁（John Mack）就是在這場危機中頂住了上述念頭的領導之一。經濟危機襲來時，他的公司不像高盛（Goldman Sachs）那樣巍然不動，也不像雷曼兄弟（Lehman Brothers）那樣不堪一擊，而是處于兩者之間，所以人人都急切地看著他如何應對。他做不到穩操勝券—哪怕最出色的領導也從來做不到—但他經常把自己了解的情況和想法告訴客戶、雇員和公眾。他還在華爾街大公司當中率先公布修訂的獎金計劃，以回應批評他的人。這其實就是教科書上說的領導力。如果你的領導不想領導大家了，別告訴領導你要什么，而要告訴領導你從雇員那里聽到的要求；這是中西部一家制造企業的高管使用的方法。

我們公司的文化不讓我適應變化。眼下，經濟復蘇可能希望渺茫，但最好的公司能夠在變化顯現之前就適應這個不斷變化的世界。這向來很難做到。一家金屬公司的人力資源經理最近對我說，她十分想改變公司的加薪標準，把重點放在業績增長而不是降低成本上。但是，公司文化看重的是勤儉節約的經理，這一點似乎雷打不動。

????那位經理正確地意識到，企業文化的適應能力十分重要。不妨看看曾經是全球最大報紙發行商之一的湯森公司（Thomson）的例子。它在 2000 年決定完全退出報紙出版業—那可是有史以來報紙廣告收入最高的一年啊！此舉似乎不合常理，但湯森公司（即現在的湯森－路透）卻順應了正在來臨的世界潮流。它的企業文化鼓勵這類闖勁；在過去的幾十年里，該公司從石油、航空和其他行業里頻頻進出。

????不幸的是，除非你本人就是老板，否則與一個僵化的文化進行對抗多半無果而終。我告訴那位人力資源經理，一旦經濟回暖，也許就是采取行動的時機。

我們無法趕走表現差的員工。你會覺得經濟衰退期間辭退表現不好的雇員比較容易—你能夠看清誰是這一類人；而且，反正你也得裁減人手。問題在于，有些經理似乎認為，造成麻煩的原因各種各樣，唯獨不是人禍。詹姆斯·基爾茨（James Kilts）接手吉列公司（Gillette）大權后，發現有 74% 的經理都得到最高的業績評級，只有 3% 的評級最低。如果幾乎人人都是優秀，你就很難辭退業績不佳者。解決之道是什么？如實評價：建立一種讓任何級別的人都暢所欲言的企業文化。這也許不太受歡迎，但應該對大家講清楚，他們是在面對現實。

????這些問題都根深蒂固。好在它們的解決無需新技術或是復雜的分析手段，只需要個性和勇氣，這兩者我們大家都不缺—而一場歷史性的衰退有助于把它們調動起來。

????譯者：王恩冕

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應付衰退的對策

1. 站出來，讓別人看到自己。這是領導者發揮作用的簡單而有效的方法。沃倫·巴菲特（Warren Buffett）在這場衰退中頻頻露面，這樣做增添了投資人的信心，甚至有助于穩定市場。

2. 用先進事跡改造企業文化。西南航空公司（Southwest Airlines）一向懂得這樣做：宣傳那些能夠為乘客提供優質服務的雇員的先進事跡。要記住，你不斷宣傳這些事跡，代表了你打算在經濟復蘇后重建的企業文化。

3. 提高你的用人標準。失業率居高不下，使你有機會提高聘用新雇員和晉升老雇員的標準。麥肯錫（McKinsey）和其他行業領先的頂尖工廠正是這么做的。