步驟三，“O”（Organizational Alignment），即組織協同。根據對主要業務流程的梳理和整合的結果，使重新整合后的部門能夠實現協同。例如，重組后，江北公司固網和移動網絡的建設及運維分屬于四個部門，即固網建設部、固網運維部、移動網絡建設部及移動網絡運維部。由于實現了業務的初步融合，客戶端出現問題后，情形不再是互相推委，來回扯皮，難以實現協同。

????我們認為，首先，無論是固網還是移動網絡，其建設和維護的職能均不能分離；其次，要明晰網絡建設及運營維護的具體工作任務，按專業進行組織架構設計。故此，我們建議公司設立網絡建設及運維部，內部按照傳輸、程控及移動等分設子部門，每個子部門在管建設的同時也管維護。與此類似，原來的個人業務部和家庭業務部也合并為銷售部，成立一個統一的平臺。這樣一來，一個部門就無法推諉責任，徹底明晰了各個部門的“權、責、利”關系，實現了組織架構 “精簡、高效的1+1<2”。

實施結果

????在江北公司和泛太平洋的共同努力下，通過雙方對全新組織架構下公司三個月的運營監控，發現該整合方案的實施已初步取得良好的效果，順利解決了客戶在組織架構上原來面臨的兩大問題，并且幫助客戶初步實現了“1+1>2”。

????首先，江北公司解決了聯合重組后“組織機構龐大、冗雜”的問題，二級部門由原來的90多個減少到55個。其次，各個部門之間的“權責”得以明晰，部門職能缺失、交叉和重疊的狀況得以改善，多個部門推諉工作的現象基本解決，集團公司各項新產品、新業務的本地化推廣速度與競爭對手基本持平（5~7天）。最后，通過三個月的組織架構整合，江北公司第四季度的收入及利潤超過了計劃的15%和10%，移動客戶增長率也基本與計劃持平（達到了10%），固網寬帶新增用戶與目標發展客戶的差距不到一萬戶，相對前三個季度，經營狀況有了明顯改善。

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