亟待解決的問題

????在完成第三次重組后，中國電信行業(yè)邁入了3G時代并形成了“三足鼎立”之勢。然而，2009年三家運營商用接近1,500億元的總投資，僅換來了1,100萬的3G用戶，與業(yè)內的普遍預測相差甚遠。

????泛太平洋對南北方15個省和直轄市的調查發(fā)現(xiàn)，在市場開發(fā)和財務效益方面，多數(shù)所謂“全業(yè)務經(jīng)營”后的新通信運營商根本不能實現(xiàn)“1+1>2 ”的協(xié)同效應。本案例中的江北公司（案例名稱，非企業(yè)實名），于2008年底初步完成了移動網(wǎng)絡和固定網(wǎng)絡業(yè)務的重組，并從一開始就認為兩家業(yè)務的合并會自然地拉動整體增長，然而結果不盡人意。其2009年上半年收入及利潤僅完成了計劃的75%和45%，移動客戶增長率僅為目標值的1/4，固網(wǎng)寬帶新增用戶與目標發(fā)展客戶有近10萬戶的差距。同時，公司領導班子大大低估了聯(lián)合重組是企業(yè)的一項重大變革，而變革的推動離不開強有力的領導和積極正面的企業(yè)文化變革。更糟糕的是，公司組織結構的理順和內部資源的整合在頭一年幾乎沒有進展。只是在本著“盡量減少矛盾”、“公平、互敬”的原則，對合并后重復的部門和崗位簡單地用“三下五除二”的平均主義做法重新分權、分工作，實現(xiàn)了形式上的“責、權、利平衡”。故此，江北公司目前在組織架構方面存在如下兩大棘手問題：

????第一，聯(lián)合重組后，組織架構過于龐大、冗雜。由于江北公司當前的組織架構僅僅是原有兩個重組公司組織架構的簡單“疊加”，故其部門設置龐雜、數(shù)量眾多，僅公司的二級部門數(shù)量就超過90個，總部員工規(guī)模超過了2,800人。

????第二，組織效率低下，導致公司整體運營效率低下。由于部門繁多，各部門職能普遍存在缺失、交叉等。例如，隨著各類業(yè)務的融合，江北公司當前以客戶群劃分市場前端的組織架構，包括了市場部、個客部、家客部與集客部，使得同一產(chǎn)品可能在個客、家客和集客各單元線有不同的銷售政策和傭金政策，容易造成市場秩序混亂和內部資源的無謂消耗。同時，各部門之間權責不明，業(yè)務流程銜接難，導致決策效率較低等問題層出不窮。甚至某個產(chǎn)品的定價，也需要市場前端各部門及產(chǎn)品創(chuàng)新部、財務部等6~7個部門的會簽。而且，組織效能低下的問題也成了與對手競爭時的一塊短板。

泛太平洋的解決方法

????針對江北公司現(xiàn)存的問題，泛太平洋建議根據(jù)企業(yè)需要，從網(wǎng)絡層、業(yè)務層入手，實現(xiàn)“1+1<2”的組織重組，認為這樣才能從根本上改變現(xiàn)狀。為此，我們?yōu)榭蛻粼O計了個性化的組織架構整合——“S-P-O”三步咨詢法（參見圖1）。

步驟一，“S”（Strategy Reinforcement）,即戰(zhàn)略梳理。通過對江北公司重組后的全新戰(zhàn)略的解讀，以及對所在地域電信市場的分析預測，明確公司未來3~5年內的重點業(yè)務發(fā)展方向（移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務實現(xiàn)年均20%左右的增長）和發(fā)展目標(本地固網(wǎng)市場份額達到75%，移動市場份額實現(xiàn)50%)，找出與聯(lián)合重組后新戰(zhàn)略匹配的組織資源和組織能力要求，確定組織架構整合的重點、難點和指導思想。

????同時，通過調研分析公司現(xiàn)有組織架構下50多個部門的職能，了解其主要權限和責任，并且總結、歸納出各部門權責的缺失、交叉、重疊現(xiàn)狀，為接下來的組織架構調整提供現(xiàn)狀支撐。