????但是，超能集團(tuán)并未對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行識(shí)別，采用全員薪酬市場(chǎng)領(lǐng)先的策略，造成了人力成本過高。為此，我們通過職位價(jià)值評(píng)估為超能集團(tuán)進(jìn)行了關(guān)鍵崗位識(shí)別，并建立了職位價(jià)值序列。通過評(píng)估我們發(fā)現(xiàn)，由于技術(shù)的進(jìn)步，自動(dòng)化生產(chǎn)已經(jīng)代替了大量傳統(tǒng)的人工勞動(dòng)，企業(yè)的一線操作工人并不缺乏，集團(tuán)目前真正緊缺的關(guān)鍵崗位是主窯操、主磨操、化驗(yàn)室主任等高級(jí)技術(shù)人員，以及擁有豐富水泥行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的中高級(jí)管理人員。這兩部分員工在職級(jí)序列中的位置分別在 9 至 14 級(jí)和 14 級(jí)以上兩個(gè)區(qū)間。據(jù)此，我們重新調(diào)整了該企業(yè)的薪酬水平曲線，將薪酬激勵(lì)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向這部分關(guān)鍵崗位（見圖 2）。

3. 依據(jù)職位工作特點(diǎn)確定基薪的結(jié)構(gòu)和比例

????在超能集團(tuán)下屬的成員企業(yè)中，薪酬的叫法五花八門：基本工資、崗位工資、工齡工資、浮動(dòng)工資、計(jì)件工資、提成、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)助，等等。我們認(rèn)為，不論薪酬組成部分的叫法有多少種，員工的薪酬從總體上應(yīng)該只劃分為工資與福利兩大部分，其中，工資又分為“固定工資與崗位津貼”和“績(jī)效工資”兩個(gè)部分。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了付薪的“3P”原則（見圖 3）。

????不同的職位，因其管理層級(jí)（決策層、貫徹層、實(shí)操層等）和工作特點(diǎn)（銷售類、行政類、后勤類等）的不同，其薪酬中各部分的比例亦應(yīng)有所區(qū)別。薪酬比例制定得當(dāng)，能夠起到激勵(lì)員工、提高效率的正面作用；相反，則會(huì)導(dǎo)致員工積極性低落、生產(chǎn)效率降低，甚至導(dǎo)致關(guān)鍵員工流失等嚴(yán)重后果。所以，合理制定薪酬結(jié)構(gòu)和比例，對(duì)企業(yè)至關(guān)重要。

????在超能集團(tuán)現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)中，固定工資的比例過大，只有少數(shù)職位設(shè)置了績(jī)效工資。而且，其績(jī)效工資的比例也不能起到足夠的激勵(lì)作用。這樣導(dǎo)致的結(jié)果必然是干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，員工積極性低落，企業(yè)缺乏活力。為了解決這一問題，我們運(yùn)用泛太平洋的“M-R”模型，從“工作的可客觀衡量性”（Measurability）與“職位的責(zé)任”（Responsibility）兩個(gè)維度，對(duì)不同職位的工作性質(zhì)和特點(diǎn)進(jìn)行分析，并把三種薪酬比例模式應(yīng)用于不同的職位，從而確定了各職位固定工資和績(jī)效工資的比例（見圖 4 ）。

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