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          怎樣打造偉大的領(lǐng)導(dǎo)人
           作者: Geoff Colvin    時(shí)間: 2010年02月04日    來(lái)源: 財(cái)富中文網(wǎng)
           位置: 雜志         
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          發(fā)表評(píng)論        

          為了培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人,一流的公司強(qiáng)迫員工承擔(dān)(全球性的)新風(fēng)險(xiǎn)
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          ????最優(yōu)秀的公司將這些“鍛煉性”工作置于未來(lái)商業(yè)環(huán)境之中,難怪“全球化”培養(yǎng)會(huì)成為所有上榜公司的主要議題之一。許多公司——包括寶潔(P&G,第 2 名)、通用電氣(第 7 名)、高露潔-棕欖(Colgate-Palmolive,第 12 位)、百事(PepsiCo,第 20 位)——的大部分營(yíng)業(yè)收入來(lái)自國(guó)外。(想了解寶潔公司如何培養(yǎng)人才,請(qǐng)看第 72 頁(yè)《790 億美元的交班》一文)。所有人都明白,全球化擴(kuò)張帶來(lái)了最好的增長(zhǎng)機(jī)會(huì),也帶來(lái)了最大的挑戰(zhàn)。迪爾公司(Deere,第 14 位)人力資源高管理查德·麥卡納利(Richard McAnally)說(shuō):“國(guó)際性任務(wù)產(chǎn)生的壓力最大。”

          ????有多大?拉吉·卡拉圖爾(Raj Kalathur)是出生在印度的美國(guó)公民,正在迪爾設(shè)在新加坡的公司工作。這不是件容易的事。他負(fù)責(zé)亞洲和非洲大部分地區(qū)的產(chǎn)品銷售與市場(chǎng)營(yíng)銷,迪爾在這些地區(qū)鮮為人知。公司在美國(guó)市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位,占有率達(dá)到了 50%,但卡拉圖爾說(shuō),在世界最大的拖拉機(jī)市場(chǎng)印度,有 60% 的潛在客戶從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)迪爾。卡拉圖爾今年 41 歲,1996 年還在攻讀 MBA 學(xué)位時(shí),就來(lái)到迪爾公司做暑期工,從那時(shí)起,公司就一直在鍛煉他。他說(shuō):“第一周,他們派我到北京,了解中國(guó)的銀行及如何獲取運(yùn)營(yíng)資本。”他現(xiàn)在還對(duì)那段經(jīng)歷感到驚奇。“我沒(méi)有中國(guó)或銀行業(yè)的背景。”后來(lái),他們讓他掌管墨西哥一家工廠的物流。“我沒(méi)有物流方面的背景。”他說(shuō)。這次他沒(méi)有提到墨西哥。每一次挑戰(zhàn),都讓他更上一層樓。

          ????翰威特的咨詢業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人羅伯特·甘多塞(Robert Gandossy)說(shuō):“培養(yǎng)工作的下一個(gè)前沿是社會(huì)責(zé)任性更強(qiáng)的經(jīng)歷。”在巴西的 Natura Cosmticos 公司(第 11 位),經(jīng)理可能要到非政府組織里工作,幫助打造和構(gòu)建組織。通用磨房公司(General Mills,第 3 位)希望,它的大多數(shù)有潛力的經(jīng)理到非盈利部門服務(wù)。IBM 按照和平隊(duì)的模式建立了公司服務(wù)隊(duì),幫助員工發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)技能,并在發(fā)展中國(guó)家打造商譽(yù)。這個(gè)項(xiàng)目極受歡迎。每年大約吸引 500 人加入,在一個(gè)有 40 萬(wàn)員工的公司里,這一數(shù)字并不算多,他們必須提交一份繁瑣的申請(qǐng)文件。IBM 表示,這個(gè)項(xiàng)目的選人標(biāo)準(zhǔn)比任何常春藤聯(lián)盟學(xué)校都嚴(yán)格。哈佛商學(xué)院教授克里斯·馬奎斯(Chris Marquis)對(duì)參加項(xiàng)目的員工進(jìn)行了調(diào)查,發(fā)現(xiàn)“幾乎所有接受調(diào)查者都回答說(shuō),這個(gè)項(xiàng)目提高了他們留在 IBM 的興趣”。這一點(diǎn)至關(guān)重要,因?yàn)椋瑓⒓诱咧饕獮槌砷L(zhǎng)中的領(lǐng)袖人物,已經(jīng)在公司干了 7 到 15 年,正是一家公司容易失去的員工。

          ????制定一項(xiàng)全面的培養(yǎng)計(jì)劃并非易事。許多公司文化過(guò)分沉迷于短期項(xiàng)目,無(wú)法忍受把資金投入到不能馬上見(jiàn)效的新項(xiàng)目上。但是,視野最重要。大部分《財(cái)富》最具領(lǐng)導(dǎo)力的公司都生存了很長(zhǎng)時(shí)間。那些存在時(shí)間不長(zhǎng)的公司,比如 Infosys(第 24 位),表現(xiàn)出了很強(qiáng)的可以長(zhǎng)久持續(xù)的跡象。它們的管理者都知道,領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是一種長(zhǎng)期比賽。迪爾的麥克納利說(shuō),“我們無(wú)法不這么做。我們有 172 年歷史,我們不僅著眼于下一年,還要著眼于今后幾十年。”

          ????譯者:天逸




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          @DuoDuopa:彼得原理,是美國(guó)學(xué)者勞倫斯彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論:在各種組織中,由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔,因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。    參加討論>>
          @Bruce的森林:正念,應(yīng)該可以解釋為專注當(dāng)下的事情,而不去想過(guò)去這件事是怎么做的,這件事將來(lái)會(huì)怎樣。一方面,這種理念可以幫助員工排除雜念,把注意力集中在工作本身,減少壓力,提高創(chuàng)造力。另一方面,這不失為提高員工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS們更看重的吧。    參加討論>>


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