“一錘子買賣”還是“可持續發展的業務”?

????過去幾年，中國國內消費品企業日益成熟。其中很多企業在過去五年或十年還僅僅是包裝產品的生產商，有些今天已經在某些消費品類中位居前列，特別是乳業等需要全面的本地供應鏈的品類，或者像即飲茶等滿足中國獨特消費需求特點的品類。

????蒙牛去年的銷售額為 240 億元，現在已經成為全球乳業 20 強。而康師傅包括茶、方便面、瓶裝水和小食品等業務在 2008 年的銷售額為 300 億元。

????很多國內品牌也在先前被國外企業主導的一些子品類中成功地占據了一席之地。洗發水品牌霸王就是一個很出名的案例，該公司的收入在過去兩年間增加了近 5 倍，從 2006 年的 3 億元增加到 2008 年的近 14 億元。霸王的市場份額之所以提升這么快，部分原因是它開創了新的中草藥配方男士洗發水這個子品類市場。同樣，總部在廣州的家庭護理和洗滌產品品牌立白現在已經成為中國的頂尖洗滌劑品牌，市場占有率為 23%，領先于寶潔（22%）和聯合利華（11%）。

????在這些最近獲得成功的中國企業中，很多都處于發展的較早期階段，比其國外競爭對手更有創業精神，少數幾個人就可以迅速做出決定。這種結構使他們可以下“大賭注”（例如，對新產品的推出進行大量投資）來贏得馬上的“熱銷”。

????但是，我們還不清楚這些企業中哪些可以超越創業階段，打造長期的成功業務。雖然其中有些企業已經開始通過利用產品設計公司、調香工作室和品牌代理等外部顧問的優勢，或者是從跨國公司招募在中國有 10~15 年經驗的銷售和營銷人才等方式來發展壯大自己的實力，但他們比較缺乏對于長期成功比較關鍵的制度化流程，如對消費者的了解、產品開發和生命周期管理或渠道推廣等。

????手機行業的情況很好地說明了最初的成功可以多迅速地消失：在 2000 至 2004 年之間，依靠占有大量有品質的零部件以及有效回應當時還不大成熟的消費者需求等因素，中國的手機企業占據了國內市場的半壁江山。通過對線上和線下營銷渠道進行大量投資， TCL、波導和康佳等品牌在中國迅速躍升到行業領先地位，甚至被預期會成為未來的全球性企業。而現在，跨國企業借助其國際規模、高端的產品和更成熟的營銷，又重新奪回了市場領先地位，占有 70% 的中國市場，而之前的那些頂尖的中國品牌卻已基本消失。

????上述因素將可能使中國消費市場出現以下前景：

·大多數消費品行業在一段時間內仍將處于不穩定狀態，會有一些企業崛起并取得初步成功，但不能避免再度在市場上消失。

·這種新生企業會對行業的健康發展產生一定的破壞作用，因為新企業在發展業務時經常會“下大賭注”，或者是在業績不好時做出“非理性的”反應。

·與此同時，國內消費品企業之間可能存在一定的競爭合作模式，共同探索可共享的創新和銷售平臺。

????盡管最終至少在大多數消費品行業中會出現很強大的中國企業，但其中很多有可能與今天的領先企業有所不同。

下一步該怎樣?

????正如我們在引言中所提到的，本文不是要給出影響未來中國消費品市場不確定性的列表，而且文中所列出的這些不確定因素對消費品以外的行業也未必適用。我們只是希望本文能夠為讀者提供一個有意義的出發點，啟發讀者去反思制定企業主要戰略和業務計劃的主要假設條件，特別是那些建立在傳統觀點或者對未來的“官方”觀點之上的戰略。

????基于這樣的考慮，中國消費市場經營決策者需要回答的關鍵問題包括：

·從長遠看，與關鍵業務計劃的前提條件相關的假設的可靠性有多大？這些因素將以哪些未考慮到的方式發生改變？這些改變對業務發展意味什么？

·會影響業務發展的其他變化是什么？比如，目前的競爭對手將如何發展，他們的行為將如何影響該行業和不同的企業？目前的眾多競爭對手中，誰會在未來發展成為主要競爭對手？

·如何有效地做好準備，從而能夠及早意識到這些變化，并盡快使戰略和計劃更有力、更具韌性？

????除了將這些不確定性視為風險以外，我們還可以從中評估目前有關消費行業未來發展的眾多觀點是否在某種程度上限制了我們發現和把握新的增長機會，比如在二三線城市的機會。