????

????東軟掌舵人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力包括企業(yè)創(chuàng)新力、人力資源發(fā)展能力、商業(yè)模式敏感能力等，最終體現(xiàn)出來的是帶領(lǐng)企業(yè)走向成功的能力

????作者：李全偉

????從 1991 年兩間教室、三位員工開始創(chuàng)業(yè)，東軟集團(tuán)（以下簡稱東軟）已成為中國領(lǐng)先的 IT 解決方案和服務(wù)供應(yīng)商，也是中國最大的離岸軟件外包提供商。集團(tuán)擁有 15,000 余名員工，在中國建立了 8 個區(qū)域總部，在美國、日本、歐洲設(shè)有子公司。2008 年，東軟實(shí)現(xiàn)凈利潤 4.91 億元，增長 18.2%；公司營業(yè)收入 37.11 億元，增長 10.3%。東軟董事長兼首席執(zhí)行官劉積仁說，集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，原因很多，持續(xù)加強(qiáng)公司領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)是重要原因之一。

????在不同人眼里，領(lǐng)導(dǎo)力有不同含義。劉積仁認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是驅(qū)動企業(yè)尋找機(jī)會、克服困難、追求卓越和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動力。領(lǐng)導(dǎo)力包括企業(yè)創(chuàng)新力、人力資源發(fā)展能力、商業(yè)模式敏感能力等，最終體現(xiàn)出來的是帶領(lǐng)企業(yè)走向成功的能力。

????領(lǐng)導(dǎo)力不只是首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力

????誰是帶領(lǐng)企業(yè)走向成功的力量？有人說，是董事會，是首席執(zhí)行官。親眼目睹許多中國企業(yè)興衰的劉積仁感到，如果把企業(yè)引到錯誤的方向，肯定是總裁的責(zé)任，因為他有這個權(quán)力；而把企業(yè)引導(dǎo)到正確方向，就不一定是總裁個人的功勞，如果員工們不跟隨，總裁孤掌難鳴。因此，領(lǐng)導(dǎo)力不只是總裁或者首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力，而是一個團(tuán)隊的力量，一種整體的力量。

????作為企業(yè)最高管理者，總裁或首席執(zhí)行官在建設(shè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力方面的作用無疑是巨大的。劉積仁體會，一是要認(rèn)識到，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力不是發(fā)展首席執(zhí)行官的能力，還要花時間營造優(yōu)秀的文化和價值觀，明白企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力需要所有員工的成長，要給員工以信任和機(jī)會；二是要知道，領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)不僅需要培訓(xùn)，更需要實(shí)踐，要允許員工犯錯誤，在成長和克服困難過程中達(dá)到培養(yǎng)目的；三是要塑造整體文化環(huán)境，通過內(nèi)部發(fā)展、外部引進(jìn)，內(nèi)部實(shí)踐、外部培訓(xùn)，以及國際化實(shí)踐等各種方式，將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展起來。

????東軟注重在實(shí)踐中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。公司對新員工實(shí)行導(dǎo)師制，導(dǎo)師是比新人工作時間稍長的員工。這是培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力的好方式。集團(tuán)還有一個企業(yè)骨干名單，這些骨干會接受專門培訓(xùn)，劉積仁經(jīng)常到公司在世界各地的分支機(jī)構(gòu)跟這些骨干員工對話和溝通，通過充分的交流、互動，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)意識，提高領(lǐng)導(dǎo)水平。

????劉積仁說，“領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展不是我一個人的事情，東軟有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心、人力資源部，他們的日常工作構(gòu)成了一個領(lǐng)導(dǎo)力管理的完整體系。在領(lǐng)導(dǎo)力方面，我按照這個體系做一些工作，比如高級人才的面試、訪談，跟員工的交流，等等。在培訓(xùn)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力過程中，企業(yè)要形成體系，有組織、計劃和文化，要讓每一位員工都能感受到。”領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)的拉動力，普通員工雖然不是管理者，但如果他們不能感受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的拉動作用，建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力的效果會大打折扣，所以領(lǐng)導(dǎo)力本身也是一個傳播、滲透、理解的過程。它不是一句口號，而是一個系統(tǒng)，最終變成一種積極向上的精神，并靠這種精神感染和同化新老員工。

????領(lǐng)導(dǎo)力隨企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展

????企業(yè)的發(fā)展，可以看成一個人的成長。在企業(yè)不同的發(fā)展階段，因為目標(biāo)不同，領(lǐng)導(dǎo)力也有所不同。在創(chuàng)辦初期，東軟的領(lǐng)導(dǎo)力更多表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)者的激情，能夠凝聚員工，在困難時期團(tuán)結(jié)一致，向前發(fā)展。此時，公司的領(lǐng)導(dǎo)力還要包括生存的能力。

????成為一家公眾公司之后，東軟的領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵發(fā)生了變化。公司負(fù)責(zé)的對象不僅僅是整個團(tuán)隊和有限的股東，而且要面向所有公眾股東，要做到透明規(guī)范、持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展。當(dāng)公司規(guī)模越來越大時，企業(yè)要考慮文化、人力資源的建設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)力所追求的目標(biāo)也會隨之發(fā)生變化。

????領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，跟企業(yè)初始期創(chuàng)業(yè)者所追求的文化、價值觀緊密連在一起。劉積仁說，“領(lǐng)導(dǎo)力能夠固化的話，我們希望這是在共同價值觀和文化基礎(chǔ)上的不斷發(fā)展。雖然企業(yè)發(fā)展的每個階段所需的領(lǐng)導(dǎo)力有所不同，但最基礎(chǔ)的企業(yè)價值觀不變。東軟最早提出的‘坦率、透明、信賴、團(tuán)隊精神’等企業(yè)價值觀的基本要素一直沒變，從最初的三位創(chuàng)始人到現(xiàn)在的 1.5 萬人，維系公司成長的重要原因，就是企業(yè)文化和價值觀。”

????公司領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)大，表現(xiàn)在員工雖然有個性差異，但精神面貌、工作狀態(tài)保持一定的一致性。除技能方面外，領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)是在文化層面。企業(yè)的技術(shù)能力就好比是船，企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力則是水，船能夠乘風(fēng)破浪到達(dá)成功的彼岸，一定要借助水的力量。水雖然很柔，但力量很強(qiáng)大。作為一家技術(shù)公司，東軟的口號是超越技術(shù)，要有自己的文化和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展措施。

????具備國際化領(lǐng)導(dǎo)力，首先要有信任

????近兩年，東軟經(jīng)歷了國際化過程，領(lǐng)導(dǎo)力也隨之發(fā)展變化。劉積仁說，以前，公司雖然做過國際化項目，但并不意味已經(jīng)進(jìn)入國際化過程。國際化領(lǐng)導(dǎo)力需要國際化視野，需要對國際文化的了解和融合，而且需要國際化戰(zhàn)略，把公司力量在全球進(jìn)行整合。

????從沈陽走出來的東軟，面向全國和全球市場，在不同區(qū)域市場面對不同的客戶，需要把一個城市的文化變成區(qū)域文化、泛區(qū)域文化、全球文化。在此過程中，企業(yè)和員工的能力要不斷拓展。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的核心之一是能夠駕馭不同環(huán)境、不同員工的能力。如果一位管理者在工作不力時歸咎于下面員工的素質(zhì)和能力，這位管理者的領(lǐng)導(dǎo)力就不合格；相反，如果一位管理者能把一群來自不同文化、不同區(qū)域、不同素質(zhì)的員工組成強(qiáng)有力的戰(zhàn)斗團(tuán)隊，他的領(lǐng)導(dǎo)力就能達(dá)到超強(qiáng)。

????在國際化過程中，每當(dāng)開拓一個新市場，東軟的領(lǐng)導(dǎo)力就會融入這個區(qū)域的文化。比如，跟日本人打交道的方式，不見得適用于美國人，而跟美國人打交道的方式，也不適用于歐洲人，就好像在中國市場一樣，跟東北人打交道的方式同跟上海人、廣東人都不一樣，企業(yè)應(yīng)認(rèn)同當(dāng)?shù)匚幕虻刂埔恕?/p>

????在海外，東軟全部使用當(dāng)?shù)厝恕＿@在一些中國企業(yè)國際化過程中是少見的，那些企業(yè)不這樣做的原因，可能是出于不信任。劉積仁反問：“你以為你認(rèn)識和使用的人就一定比他們更可靠？根據(jù)是什么？只是因為熟悉和不熟悉？實(shí)際上，我們被熟人騙的情況比比皆是。”在歐洲市場，東軟聘請了 SAP 原亞太區(qū)總經(jīng)理西曼擔(dān)任東軟副總裁兼歐洲公司總裁。西曼是德國人，但對東軟的工作盡職盡責(zé)，熱情百倍。正因為有了他，公司在歐洲的業(yè)務(wù)開展很快，最近順利收購了芬蘭一家手機(jī)軟件開發(fā)商。收購后，東軟全部使用原來的團(tuán)隊，為自己所用。對于各個分支機(jī)構(gòu)，東軟在財務(wù)上的控制都是統(tǒng)一的。信任，不是說沒有制度，這是兩回事。信任員工，也是建立在制度和管理上的。

????如果收購芬蘭這家公司最終成功，東軟的領(lǐng)導(dǎo)力將得到提升。現(xiàn)在，集團(tuán)從事手機(jī)軟件開發(fā)的有 1,000 多人，但缺少最頂級且在客戶旁邊的人員。芬蘭這家公司有 200 多人，又在諾基亞公司附近，對東軟的手機(jī)軟件開發(fā)來說簡直是如虎添翼。劉積仁說，“我們有優(yōu)秀前端研發(fā)團(tuán)隊，又有大規(guī)模的后端團(tuán)隊，成本優(yōu)勢加上技術(shù)優(yōu)勢，東軟的業(yè)務(wù)前景廣闊。”

????東軟的國際化過程是公司綜合素質(zhì)也是領(lǐng)導(dǎo)力提升的過程。現(xiàn)在的市場，早已是你中有我，我中有你，即使現(xiàn)在東軟不走出國門，在中國也應(yīng)具備跟跨國公司直接競爭的素質(zhì)和能力。

????領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)不同的生命周期有明確的階段目標(biāo)。評介某一階段領(lǐng)導(dǎo)力成功的標(biāo)準(zhǔn)，要看企業(yè)是否達(dá)到了某一階段的目標(biāo)，同時有能力設(shè)立下一階段目標(biāo)。在劉積仁看來，今后，東軟的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)還會隨企業(yè)發(fā)展而發(fā)展，只有公司持續(xù)不斷增長，領(lǐng)導(dǎo)力才會越來越成熟。