????您是說店內(nèi)所有人員嗎？

????是所有人員。即使是收貨區(qū)的員工、倉(cāng)庫(kù)區(qū)的員工，也全都要到大廳去。這是一種奇妙的體驗(yàn)。我們每周收到大約 10 萬(wàn)名客戶的反饋。他們根據(jù)多項(xiàng)指標(biāo)給我們打分，我們現(xiàn)在的得分好于前三年。因此，客戶的聲音在告訴我們，我們做得對(duì)。

????從支出和資本配置角度看，我們也做了很大的改變。去年，我們做了許多真正艱難的決定，包括關(guān)閉 15 家門店，取消了 50 家新店開張計(jì)劃，退出了（高端的）展覽業(yè)務(wù)，今年早些時(shí)候又關(guān)閉了 34 家門店。我們削減了 2,000 多個(gè)支持崗位。為了服務(wù)客戶和保存公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)實(shí)力，我們做了正確的決定。其中之一就是，我們研究了自己的每平方英尺增長(zhǎng)率，并得出結(jié)論說：啊，美國(guó)店鋪過多了！我們計(jì)劃優(yōu)化我們的每平方英尺增長(zhǎng)率，并把資本轉(zhuǎn)而配置到店內(nèi)那些有助于客戶體驗(yàn)的活動(dòng)。

????家得寶曾經(jīng)大規(guī)模擴(kuò)張新店。目前，在美國(guó)國(guó)內(nèi)已基本停止擴(kuò)張。這是一個(gè)戰(zhàn)略性選擇。有沒有這樣的危險(xiǎn)呢：幾年后貴公司可能處于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位？因?yàn)閯谑瞎臼琴F公司的一個(gè)強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，盡管它規(guī)模比較小。它目前正以更加積極的姿態(tài)進(jìn)行擴(kuò)張。

????你不可能依靠每平方英尺增長(zhǎng)率獲勝。你只能靠客戶體驗(yàn)獲勝，確保以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格提供服務(wù)和商品。通過這些年的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)識(shí)到，你可以繼續(xù)維持平方英尺增長(zhǎng)，因?yàn)榇嬖诔渥愕牟粍?dòng)產(chǎn)，但你將因此稀釋回報(bào)率。這樣并不能最大程度地服務(wù)客戶或股東利益。

????我們采用了一種三條腿走路的策略，從吉姆·科林斯（Jim Collins）的《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）一書中，你可以看到這一點(diǎn)。我們的激情何在？我們的激情是服務(wù)于客戶。我們最拿手的是什么？是產(chǎn)品權(quán)威（這是一個(gè)受消費(fèi)者界定和影響的概念，衡量的是購(gòu)物者將一個(gè)店鋪視為購(gòu)物目的地的程度。具有產(chǎn)品權(quán)威者有能力引導(dǎo)購(gòu)物者并與購(gòu)物者進(jìn)行溝通，相反，不具有產(chǎn)品權(quán)威者的聲音無法被購(gòu)物者聽到——譯注）。是什么在驅(qū)動(dòng)我們的經(jīng)濟(jì)引擎？是勞動(dòng)生產(chǎn)率和效率。驅(qū)動(dòng)它的東西不是每平方英尺增長(zhǎng)率。我們?nèi)詫㈤_設(shè)新店——我們今年將開設(shè) 13 家新店。不過，我們真正關(guān)心的不再是這方面，而是如何讓現(xiàn)有門店實(shí)現(xiàn)更多的每平方英尺銷售額。我們要在市場(chǎng)復(fù)蘇時(shí)這么做，我們要通過爭(zhēng)取市場(chǎng)份額做到這一點(diǎn)。關(guān)注市場(chǎng)份額，正在給我們帶來卓越的效果。

????在衰退時(shí)期，事實(shí)上所有公司都必須決定削減什么及絕對(duì)不能削減什么。貴公司是怎么做的？

????我們實(shí)際上是讓客戶替我們做一些決定。投資于同事的決定，我在前面已經(jīng)說過了。削減支持性崗位，是一個(gè)艱難的決定。我們失去了 10% 的高級(jí)管理人員。他們是我的私交，曾到我家中一起用餐，而現(xiàn)在他們已經(jīng)不在公司了。這讓人為難。但對(duì)公司而言，這是正確的決定。在第一季度，我們的支出額比預(yù)算減少了 8,000 萬(wàn)美元。我們正在挖掘一些你想象不到的機(jī)會(huì)，因?yàn)槲覀兊囊?guī)模十分龐大，一個(gè)小小的改變都能節(jié)省巨額資金。

????例如……？

????我們店內(nèi)都有一個(gè)專業(yè)客戶臺(tái)。專業(yè)合同商是我們非常重要的客戶——占我們交易數(shù)量的 3% 和業(yè)務(wù)金額的 30% 左右。我們?cè)趯I(yè)客戶臺(tái)提供咖啡。通過更換咖啡的品牌——我們沒有停供咖啡，因?yàn)榭Х群苤匾峭ㄟ^更換咖啡品牌，我們公司就節(jié)省了 50 萬(wàn)美元。用不了多少個(gè) 50 萬(wàn)美元的決定，就能創(chuàng)造每股 1 美分的股息。

????另一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略決定是定價(jià)。在貴公司門店中，你必須決定是否采用沃爾瑪那樣的天天平價(jià)策略，或者使用促銷手段。貴公司一向是二者兼用。您現(xiàn)在怎么想？

????我們的思路是天天物有所值。我們門店中的每一樣商品都有一個(gè)角色和用意，它們驅(qū)動(dòng)定價(jià)策略。舉兩個(gè)例子。例如，絕緣材料——我們應(yīng)該是絕緣材料的采購(gòu)目的地。當(dāng)你說我需要給屋頂鋪一些絕緣材料的時(shí)候，你首先就會(huì)想到我們。因此，當(dāng)你來到家得寶購(gòu)買絕緣材料時(shí)，我們應(yīng)該是最好的價(jià)格，全城最低價(jià)。對(duì)我們而言，它屬于目標(biāo)性品類。再比如電池。如果你需要 5 號(hào)電池，是否會(huì)首先想到我們呢？不會(huì)，對(duì)我們而言，它屬于沖動(dòng)性產(chǎn)品。我們會(huì)定一個(gè)好價(jià)格，但不一定是最好的價(jià)格。

????想象一下，如果我們給出售的所有商品都指定一個(gè)角色和用意，將是一種何等的力量！我說過我們將提升我們的毛利率，在過去七個(gè)季度，我們?cè)诿绹?guó)的毛利率一直在提高。我們每天都能給客戶提供巨大的價(jià)值，同時(shí)仍然提高我們的毛利率。

????您能更詳細(xì)一點(diǎn)嗎？很多人可能都想知道在當(dāng)前環(huán)境下您如何提高毛利率。

????我們?nèi)∠舜黉N活動(dòng)，如果您不再重復(fù)上年的促銷活動(dòng)，就能得到利潤(rùn)率的好處。我們還檢討了我們的商品搭配情況，我們認(rèn)為對(duì)于某些品類，我們滿足于現(xiàn)狀。我們是排名第三位的家電零售商。我們對(duì)此感到滿意。家電是一個(gè)低利潤(rùn)率的品類。如果不提升低利潤(rùn)率品類的滲透率，你就可以提高毛利率。

????對(duì)于一個(gè)面對(duì)勞氏公司這樣的強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司而言，產(chǎn)品差異化真的非常重要。家得寶是如何讓自己差異化的？

????目前的一個(gè)區(qū)別，在于我們擁有更多門店，而且我們更加便利，不過如果他們繼續(xù)推行開設(shè)新店計(jì)劃，而我們繼續(xù)優(yōu)化每平方英尺增長(zhǎng)率，這種區(qū)別將越來越小。那么，店內(nèi)有什么區(qū)別呢？真正的區(qū)別在于同事與客戶之間心貼心的體驗(yàn)。目前，到我們店中購(gòu)物的客戶說他們看到了區(qū)別。我們面臨的挑戰(zhàn)是如何請(qǐng)回那些一度因?yàn)閷?duì)我們失望而不喜歡我們的客戶。我們需要請(qǐng)回他們，以便他們能體驗(yàn)到這種區(qū)別點(diǎn)。

????從商品籌劃的角度看，我可以告訴你，如果你去我們的手工工具或電動(dòng)工具貨架看看，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)我們的品類比任何一家門店都要齊全。我們有卓越的價(jià)格，我們總是以商品取勝。可是附點(diǎn)在哪里呢？附點(diǎn)必須是人類體驗(yàn)。