??? 領導不一定是什么事都需要自己拍板，而是要在不知不覺中讓別人做得更好

????作者：周展宏

????2004年，孟凡辰進入西門子（中國）公司任副總裁和一體化總經理，負責醫院、港口、機場、智能化建筑及公共設施等五大領域的交叉銷售。因業績突出，2005年10月即被委任為西門子資深副總裁兼上海分公司總經理，上海分公司是西門子在海外最大的單一運營實體，也是西門子全球第三大運營實體，下轄30余家運營企業和約13,000名員工，由此孟凡辰的這個職位的重要性可見一斑。去年，孟凡辰再次得到提升，被任命為西門子高級副總裁、華東區及上海分公司總經理。此時，西門子華東下屬的公司達到50多家，員工約3萬人，直接向他匯報的管理團隊成員近20人。在加入西門子之前，孟凡辰是一家全球性管理咨詢公司的合伙人。從咨詢顧問成功轉型為大型跨國公司的高管，他有哪些經驗值得借鑒呢？

????轉型

????擁有管理咨詢業十幾年的經驗，在五年前加盟西門子時，孟凡辰認為自己的戰略思維能力比較強，做咨詢時曾提出很多超前的理念和建議。比如，他第一個提出了聯通應當根據不同的技術平臺（GSM和CDMA）進行分拆，后來中國電信業重組確實就是按照這個思路進行的。做咨詢業，一方面涉及的面非常廣，比較宏觀，同時另一方面，做具體的咨詢項目的時候，又需要非常的細致，事事都需要親歷親為。“任何項目，如果我參與，項目的質量、銷售、收款都是自己管，雖然我已經做到全球合伙人的位置，但做的角色還是比較多。”孟凡辰說。

????但是，進入西門子之后，孟凡辰的角色定位完全變了，雖然仍有做具體事務的角色，但更重要的是管理團隊或者說幫助團隊做得更好（managing doing）和啟動一些新項目（initiate doing）。孟凡辰覺得這個角色定位的變化是他來西門子之后最大的收獲。在咨詢業，談客戶時，合同、項目建議書都要自己把關，而在西門子，一個項目啟動到最后結束，都有專人負責，合同有專業律師負責，具體商業條款業務單元會負責，包括辦公室租賃或者購買，也有專門的物業部門來管。雖然出了問題還需要他來協調，但并不需要事必躬親。“如果定位自己做具體的事，你會非常忙，而且也不會有人說你好，因為你在搶別人的活干。因此，你真的要承擔起一個高層管理者的角色，采用高層管理者所用的工作方法。”

????所謂高層管理者的角色和工作方法，孟凡辰認為就是兩點。第一，要看到哪些事情應該做但還沒有做，要去啟動它。比如，孟凡辰擔任華東區總經理之后，啟動了西門子與中國民營企業的合作，而且此前西門子與國有企業的合作非常好，已經有很成熟的合作模式，但與民營企業的合作是一塊空白。同時，孟凡辰強調，一旦項目啟動，還要及時地退出。第二，要管理團隊做事。有時候團隊在做正確的事，但他們做事的方式和模式不一定完全對，要幫助他們做得更好。領導不一定什么事都需要自己拍板，而是要在不知不覺中讓別人做得更好。西門子上海及華東區規模已經很大了，總經理如果真的沉下去做具體的事，“那很快就會迷失”，因此，“你的價值、優先事項或者說工作焦點，必須放在幫助別人做得更好、更有效。如果他們做錯了，還要幫助他們擺脫。”

????孟凡辰認為，做跨國公司的高管，要有宏觀的思維、前瞻性的判斷，管理上從全局的觀念眼，因此要求非常高。與做咨詢顧問的另一個區別是，做咨詢時，如果想讓自己的建議有效，就必須盡量簡化，把什么事情都簡化成黑白的邏輯；但做企業時，就不能簡化了，而是必須了解細節，必須對復雜性有深層次的理解，必須懂得妥協。“對個人能力的要求，與做咨詢時完全不同了。在西門子五年，確實是我個人管理經驗很重要的一個成長和成熟期。”孟凡辰對《財富》（中文版）說。

????從團隊領導到高層管理者

????進入西門子時，孟凡辰擔任的是西門子一體化的總經理，負責大客戶的交叉銷售。當時，他領導一個由20多人組成的銷售團隊，用一年半多的時間，他的這個業務部門便幫助公司實現了從零到10億元的業績，超過預定目標40%以上。孟凡辰認為，當時他領導的銷售團隊是一流的，他的作用就是把他們的優勢發揮出來。“這段經歷對我意義非凡，是一段激動人心的日子，也很有成就感。”當時，孟凡辰自己做得還比較多，具體的角色是團隊管理，也幫助西門子在中國建立了大客戶交叉銷售的管理系統和流程，達到了示范效應所需的效果，即西門子一體化模式在中國也是有效的。這段經歷，被孟凡辰稱為卓有成效的角色轉換過程。