????這些措施使福特有別于通用汽車和克萊斯勒，穆拉利感到振奮。“經過這些行動，我們終將恢復增長的動力。”他承諾，福特將在 2011 年實現盈利。最好如此，因為它不能無限期地虧損下去。去年，福特虧損 147 億美元，2009 年第一季度虧損了 14 億。如果美國和世界其他經濟體持續衰退，福特的生存將受到威脅。Gimme Credit 公司的分析師雪利·隆巴德（Shelly Lombard）寫道：“對福特流動性的考驗，將是今年的銷售會下滑到何種程度，經濟體何時復蘇，以及到了 2010 年和 2011 年會復蘇到何種程度。”

????此外，福特總是不能很好地處理財富。上世紀 80 年代中期，憑借 Taurus、皮卡和林肯（Lincoln），福特有過一段好時光，可惜 1990~1991 年的衰退又讓它沒落下去。在 90 年代后半段，它從 Expeditions、Lincoln Navigators 和皮卡（這些車均在同一平臺上制造）上面取得了創紀錄的利潤。但是，瘋狂的海外并購，加上管理的松懈，使它艱難地進入了 21 世紀。在穆拉利于 2006 年 9 月到任時，福特主要以皮卡和 Mustang 知名，公司正處于崩潰的邊緣。2006 年，公司虧損了 126 億美元，2007 年，又多虧了 21 億美元。

????現在，要是經濟能如期復蘇，福特又將興盛起來。為了滿足政府更嚴格的能耗標準，公司推出了更節能的小排量渦輪增壓發動機，到 2010 年，它將推出電動車。現在的福特比以前更加健康，隨通用汽車和克萊斯勒等公司剝離品牌和甩掉一些車款，福特將奪走這些公司的生意。高盛公司（Goldman Sachs）的帕特里克·阿查姆伯爾特（Patrick Archambault）認為，福特攫取了這兩家公司損失的銷售額的 25%，相當于 1.35% 的市場份額。

????那么，像穆拉利這樣的外行是如何進入福特這樣的擁有 20.5 萬員工、多條產品線及海外業務的大公司并讓它脫困的呢？

????我一直跟蹤汽車業，知道它的內在機制極為復雜。在我看來，一個外行人取得成功令人吃驚，坦白地說，也讓人搞不懂。在福特雇用他時，他與底特律可謂風馬牛不相及。就連他開的車也是雷克薩斯（Lexus）。造飛機和造汽車有類似之處，比如耗費巨大的研發、復雜的制造過程、供應商關系問題，還有加入工會的工人，但也有幾點很重要的差異。穆拉利沒有處理大規模營銷或經銷商關系的經驗。盡管他在車款命名、品牌精簡（他讓 Mercury 淘汰）、產品復雜性（聽到工程師為 Navigator 建造了 132 個不同的中央控制臺，他目瞪口呆）方面頗有見地，但還是將產品決策交給專業人員。

????復興福特最知名的轎車品牌的過程，是對穆拉利方法─以既定事實分析形勢，通過堅持贏得支持─的最佳展示。以下是穆拉利講述的故事：

????“我來這第一天就說：‘讓我們來看看產品組合吧。’他們列了出來。我問：‘Taurus 在哪兒？’他們說：‘我們已經把它斃了。’‘你們把它斃了？什么意思？’‘嗯，我們做了幾部，樣子就像橄欖球場，賣得不好，我們就停產了。’‘你們不生產 Taurus 了？打造一個品牌的忠誠度要花多少億美元啊！’‘是啊，我們覺得這個品牌受損嚴重，所以給它改了個名，叫 500。’‘好吧，明天你們給我找輛車，把 Taurus 這個名字安上去。然后，給你們兩年時間，盡你們所能造出最酷的車子。’”今年春天，2010 Taurus 面市，雖然不像 1986 款 Taurus 那樣震驚全場，但仍然非常酷。

????很難想象，對于穆拉利的到來，福特的那些強硬高管會作何反應。激烈對抗、強烈忠誠和時常的地盤爭奪，是福特管理文化的特點：誰硬誰就贏。盡管在商用飛機領域─最國際化的行業之一─干了 40 年，穆拉利看上去好像才剛剛離開堪薩斯州老家。他穿得像一個童子軍領袖─藍色夾克、帶衣領扣的襯衫，有花飾的平底鞋。他開口笑時，給人的感覺像是對周圍發生的事情感到困惑，甚至是有點不知所措。不過，在這種赤子般的至誠后面，是他的自信、紀律和爭勝的強烈愿望。

????“溝通，溝通，再溝通。”穆拉利在給我的一封信中解釋說。“每個人都必須了解計劃、進展狀況和需要特別注意的地方。”例如，隨汽油越來越貴，穆拉利堅持要讓福特減少對輕型卡車的依賴，并且以盡可能直率的語言讓整個公司明白這一點。“人人都說，小汽車掙不到錢。”他說。“好吧，那你們最好趕緊給我想出賺錢的方法，因為全世界都在朝這個方向走。”

????穆拉利的開誠布公，看來讓他贏得了整個組織的支持。制造主管喬·辛里奇斯（Joe Hinrichs）說：“艾倫帶來了感染的能量。每個人都想追隨他。”有時，穆拉利幾乎是個直腸子。為準備我們的采訪，他向我提供了有關他的管理能力的一頁紙總結，題目是“艾倫的領導力”，里面包括一些常用詞匯，如“有證可查的成功領導者……商業洞察力和判斷力……穩重……以身作則”，不過添加了一些不太能量化的修飾：“希望自己和別人都做到最好，尋求理解別人而不是被別人理解。”我想象不出，會有別的 CEO 會公開這樣一張單子。比爾·福特這樣概括穆拉利：“艾倫不是一個十分復雜的人，他很有緊迫感。”

????來到福特后，穆拉利像學生復習準備考試那樣抓緊了解公司的情況，面談了數十位員工、分析師和顧問，給那五份活頁夾里填滿了他打下來的注解。通過研究，他形成了自己對汽車業的觀點，從而打造他的決策。決策的基礎主要來自他在波音的經驗：專注于福特品牌（沒人喜歡有一堆品牌的公司）；以經過精細定義的汽車產品（小型、中型、大型；轎車、公交車、卡車）在每個細分市場競爭；營銷較少的車款（2006 年全球一共 97 款，至 2013 年降至 40 款）；在質量、節能、安全和價值上達到同類最佳。公司的這一使命宣言，與上世紀 90 年豈不是很像嗎？對穆拉利來說不像。為了讓每個人了解自己的心思，穆拉利制作了一些塑料卡片，卡片一面是公司的四個目標（“預期行為”），另一面是修正后的公司描述（“一個福特”）。對穆拉利來說，這些有如圣經：“這就是我。是我寫的，是我的信仰。你編不出這玩藝來的。

????穆拉利宣布：“我來這兒是為了拯救美國和全球的偶像。”他采用在波音的方法推動績效：每周四一大早就和直接匯報人召開商業計劃評審會（Business Plan Review）。他說：“我是為了周四早上 8 點而活的。”首先來開會的是四大利潤中心：美洲、歐洲、亞太、福特金融。接下來，是 12 個職能部門的陳述（從產品開發、制造到人力資源、政府關系）。“我到的時候，正有六七個人向比爾·福特匯報，IT 人員不在，人力資源的也不在。于是，我就提前把職能部門的所有人都召過來，因為這個地方的每個人都必須涉及和了解所有工作。”