????在全球金融危機(jī)漩渦中，聯(lián)想希望借助商業(yè)模式創(chuàng)新尋求突圍

????作者：王亦丁

????過去半年里，業(yè)績表現(xiàn)差強(qiáng)人意的聯(lián)想遭受多重質(zhì)疑。即使如此，我們?nèi)匀豢吹搅瞬簧僮兓簛喬珔^(qū)與大中國區(qū)合并，全球裁員，集中力量保證中國市場的成功，并調(diào)整組織架構(gòu)，以將其“雙模式”的成功經(jīng)驗(yàn)推廣至海外新興市場。柳傳志重新執(zhí)掌聯(lián)想，再次強(qiáng)調(diào)要徹頭徹尾地創(chuàng)新，包括從核心技術(shù)到商業(yè)模式。產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)的調(diào)整也開始贏得市場認(rèn)同：上網(wǎng)本的市場份額占據(jù)中國市場頭把交椅，10 英寸屏幕、六星電池的產(chǎn)品策略迅速占領(lǐng)了市場空檔。

????更大的變化在于，在收購 IBM 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，實(shí)施全球化戰(zhàn)略探索四年后，聯(lián)想對自己的核心競爭力─獨(dú)特的、創(chuàng)新的“雙業(yè)務(wù)”模式─重新回歸。“將中國市場成功的雙業(yè)務(wù)模式復(fù)制到新興市場。”聯(lián)想集團(tuán)副總裁陳旭東說。“聯(lián)想的發(fā)展史本身就是商業(yè)模式創(chuàng)新的歷史，不久之后，聯(lián)想又會在商業(yè)模式的創(chuàng)新上推出新舉措。”與大多數(shù) PC 廠商采用一種模式覆蓋所有客戶的做法不同，聯(lián)想根據(jù)客戶的需求將其分為關(guān)系型（relationship model，R-model）和交易型（transaction model，T-model），前者是大企業(yè)和政府客戶，購買頻繁，對安全性和穩(wěn)定性更為看重，而后者是個(gè)人消費(fèi)者和中小企業(yè)，多數(shù)并不經(jīng)常購買，對時(shí)尚、性價(jià)比要求更高，習(xí)慣到店里體驗(yàn)，付款后把電腦搬回家。

????2009 年初，正當(dāng)金融危機(jī)重塑全球經(jīng)濟(jì)時(shí)，聯(lián)想下決心再次主動(dòng)尋求商業(yè)模式創(chuàng)新的破解之道。全球 PC 市場持續(xù)低迷，聯(lián)想在美洲和歐洲絕大多數(shù)地區(qū)以關(guān)系型模式立足的大企業(yè)市場的利潤和市場份額持續(xù)下降，而針對消費(fèi)者的交易型模式也在過去幾年中未能“奏效”。然而，硬幣也有另外一面，在印度、東南亞等國家，交易型業(yè)務(wù)模式效果顯著，大中華區(qū) 2008 年前三季度發(fā)貨量仍然有 16% 增長，即使在德國市場，交易型業(yè)務(wù)營業(yè)額已經(jīng)連續(xù) 4 個(gè)季度獲得高于 40% 的增長，集中力量在全球推進(jìn)交易型業(yè)務(wù)模式，已迫在眉睫。

????事實(shí)上，創(chuàng)新商業(yè)模式并成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，已經(jīng)成為聯(lián)想歷史上多次反敗為勝的“絕殺”策略。1994 年，楊元慶主管微機(jī)事業(yè)部，將原來混合的銷售模式改為純分銷模式，建立了聯(lián)想深入五、六級城市的渠道分銷網(wǎng)絡(luò)，由此奠定了在中國市場的霸主地位。2003 年前后，戴爾借助直銷模式，搶占了中國的企業(yè)級客戶市場，頻頻丟單的聯(lián)想開始重新審視自己的戰(zhàn)略，放棄 IT 領(lǐng)域多元化戰(zhàn)略，集中精力發(fā)展 PC 業(yè)務(wù)，同時(shí)成立大客戶部，專注于大企業(yè)市場。自此，聯(lián)想在中國市場自成一體的“雙模式”戰(zhàn)略有效地遏制了競爭對手。“合理區(qū)分兩個(gè)市場，同時(shí)又能夠在價(jià)值鏈上創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)解決兩種模式之間的模糊地帶。”全程參與雙模式戰(zhàn)略規(guī)劃的陳旭東回顧了創(chuàng)新過程中的關(guān)鍵點(diǎn)。

????多年的積累，聯(lián)想已經(jīng)形成一整套完善的創(chuàng)新流程和機(jī)制。創(chuàng)新的決策來自大聯(lián)想顧問委員會，其中分成兩個(gè)級別：一個(gè)來自全國核心渠道的顧問團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是核心顧問委員會。每個(gè)季度，都會定期召開會議，每個(gè)人都會帶來提案，提出變革的意見和想法。“核心渠道的顧問掌握渠道最新的消息，確保決策能夠最貼近市場。”陳旭東說。雖然聯(lián)想仍然沒有建立面向全球市場的顧問委員會，但高層們傾聽市場的習(xí)慣一直沒有改變。陳旭東每隔兩三個(gè)月就會到全球不同的地區(qū)，與下一級別的人做一對一的溝通，然后與更多的員工召開會議，“保證信息流的暢通，已經(jīng)在成為聯(lián)想文化的一部分。”陳旭東說。