????“雙腦”創新

????關于創新，有一種現象很有趣：觀察一下歷史上偉大的創新企業，你會發現一種不尋常的“雙劍合璧”現象：一方是充滿激情、靈感泉涌的“右腦”─那種每天都能冒出新想法的富有想象力的人；而另一方則是善于分析、具有商業頭腦的“左腦”─能把創新的想法一步步轉化為獲得市場成功的產品的人。例如，曾擔任田徑教練的比爾·保爾曼（Bill Bowerman）發明了 Nike 最初的跑鞋，而其搭檔菲爾·耐特（Phil Knight）負責制造、財務和銷售工作。所有蘋果產品的創意設計和用戶界面，都出自 CEO 史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）之手，日常的業務運營則由首席運營官蒂姆·庫克（Tim Cook）掌控。時尚行業的公司，幾乎都是由這種組合來經營的。這些公司每一季度都必須重新設計全部產品線，如果他們的創新跟不上這個速度，那么將難逃倒閉厄運。

????我們把這樣的企業稱為“雙腦”組織，以凸顯經營公司所需的創新－商業型組合。當然，這只是一種簡單的說法。無論是創造力還是分析力，都不僅僅單獨存在于大腦皮層的一邊，而且人頭腦中的任何事情都不是僅僅產生于半腦。不過，這是一個很實用的簡稱，因為它點明了這些企業的獨特之處。正是由于在這些企業里極富創造力的人擁有真正的實權，公司才會迸發出連綿不斷的新創意。而且，創意人才不會滿足于小小的進步。就像喬布斯一樣，他們通常會設想全局，并將每一項創新都視為全局的一部分。比起僅僅優化某個單項，他們更關心如何創造出能給消費者帶來獨特體驗的品牌價值。比如，有些便攜音樂播放器的技術規格明顯優于 iPod，制造商便以此為賣點進行推銷，但他們的銷售和利潤卻始終輸給蘋果公司。原因就在于，iPod 提供的是一種全面的體驗，包括購物、培訓、下載、收聽和維修，這令其他制造商望塵莫及。

????雙腦組織不乏創意，但他們也認識到僅有創意是不夠的。接要做的是將創意打造成有盈利價值的產品。這個雙劍組合中，負責“商業”的那一方通常會搭建一個原則框架，以確保創新理念經得起市場考驗。比如說，他們會開展市場調研，了解新品的市場機會，再讓創意人員在一定的條件下自由研發產品。這些公司在組織架構的各個層級上都構建了創新－商業的組合。與其寄希望于每位管理者都能獲得創意方面的培訓，或要求那些創意人員都能得到財務方面的指導（事實上這兩種情況幾乎都不可能發生），還不如讓具有左腦和右腦技能的人攜手合作。

????中國企業的管理者憑直覺意識到這種組合的重要性。我們的大多數調研對象都表示，他們的創新團隊同時擁有這兩種人。而且大多數認為，他們在促成雙腦型決策方面做得不錯（參見圖 4）。但仍有許多受訪者對建立起長期穩定的創意團隊缺乏信心（參見圖 2）。同時，也有很多受訪者擔心他們缺少創意形成、篩選并按其重要性排序的高效流程（參見圖 5）。

????然而，仍有一些中國創新領域的領跑者能穩健地建立和維持雙腦組織。這些公司在四個方面系統地發展并保持創新能力：戰略、組織架構、創意形成與組合管理。因此，哪怕處在目前這樣艱難的經濟環境中，它們的創新依然能夠帶來收益與利潤。

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