????在游泳池中學習游泳

????“在游泳池中學習游泳，再上岸接受培訓學習理論，領導力會得到迅速的成長。”巴黎歐萊雅專業美發總經理徐斌說。他的經歷，代表了歐萊雅領導人培養的模式：通常，公司會按照業務發展需要來儲備人才，但是，歐萊雅更鼓勵員工“放手”實踐。“這對公司和員工的發展都既意味風險也意味機會，當公司注意到員工有職業發展的需求時，我們會充滿信任、毫不猶豫地讓他們去試驗。”樂雅說。

????徐斌的兩段經歷很有代表性。1999 年，剛剛加入歐萊雅兩年的徐斌被中國區總裁蓋保羅委以重任：在中國市場嘗試推廣卡詩品牌。雖然當時蘭蔻已經在中國高檔化妝品市場打開了奢侈品消費的市場，但高檔美發市場仍然是一塊未曾開墾的處女地。蓋保羅告訴徐斌：先不用市場部，不要銷售部，自己先摸索方向和模式。

????在最初的一年時間里，徐斌身兼數職：銷售、財務、品牌、市場。經過一段時間的市場調研和實踐后，徐斌發現歐萊雅傳統的品牌運營模式即“發展經銷商－建立渠道”的模式并不適合卡詩。作為專業的美發品牌，卡詩需要讓更多的專業美發師認同。于是，他租來了豪華商務車，培訓專業的銷售。每天，商務車將載有代表尊貴、奢華的卡詩美發產品送到理發店面。雖然第一年產品僅僅進入了 8 家店面，但這個模式牢牢奠定了卡詩在美發行業無可替代的王者地位。“B2B 的模式，很快地擴展了品牌在行業中的影響力，由上而下的策略降低了運營成本，并且保證了高檔品牌的方向。”徐斌說。

????事實上，歐萊雅在品牌理念上有近乎苛刻的要求，而在運作上又極具靈活性。“那段經歷讓我對于品牌的運作和生意的模式有了相當深刻的經驗。”徐斌說。“無論技巧如何，我已經具備了開車上路的能力。”此后，徐斌領導卡詩品牌 6 年之久，從單打獨斗到管理 30 多人的團隊，在公司提供的招聘、評估培訓基礎上，他逐漸培養起“重視結果、激勵型”的管理風格：執行的關鍵在于每一層的管理團隊都能分享共同的理念。

????文化基因

????作為年輕的全球跨國公司品牌總經理，蔣巧玲領導一個跨國團隊：廣告公司中有來自越南和法國的業界精英，亞太區、上海研發中心的同事有的來自法國，即使在中國的團隊，也有具備歐美市場成功經驗的香港人，做柜臺創意的伙伴來自臺灣。“這是一個豐常豐富的生意。”蔣巧玲說。她的方法是“每個人都將經驗、態度毫無保留地與團隊分享，工作的效率就會提升”。

????歐萊雅公司推崇的“激情文化”，讓其團隊領導者能夠很快跨越文化的界限。這家公司的訓條之一是，不在乎系統有多優越，而在乎每個人是否投入 150% 的激情和專業度。在這家以女性員工居多的公司，考慮到女性特殊的職業發展軌跡，采用了相對靈活的彈性工作時間，同時開設了“親子日”，希望通過這些措施來凝聚團隊的工作激情。在每年的評估中，除了工作目標之外，歐萊雅更看重素質評估：“你有沒有更喜歡這家公司，有沒有在這家公司感受到更多的動力或者困惑。”蔣巧玲說。

????2008 年下半年，在她和她的團隊經過近兩年的潛心摸索，先后完成羽西推新品、更換市場形象等一系列大刀闊斧的變革后，她們開始向最為棘手的渠道發力。“就像是重新織一件毛衣，拆了、洗了再織起來，但線不能斷。”蔣巧玲說。除了傳統的百貨商場外，她和整個團隊看到了經濟發達的沿海三、四線城市的增長潛力，希望在紹興等城市開設化妝品專賣店。然而，當蔣巧玲將這個極具中國本地特色的渠道創意告訴總部時，總部的答復卻是：歐萊雅并不具備這方面的專業性。

????在重新塑造羽西品牌的過程中，蔣巧玲經歷了職業生涯中最艱難的挑戰：打造具有戰略意義的羽西品牌。此時，經理人做決策的偏差度要很小，而且需要以極大的信心和耐心管理團隊。“每個人站的角度不一樣，看待問題的敏感度和速度是不一樣的。如果你希望對方獲取同自己一樣的敏感度和速度，就需要為對方營造一樣的環境。”蔣巧玲說。

????她所指的“同樣的環境”，包括控制事情的節奏和第一手的數據資料等起支持作用的事實。從 2008 年下半年起，蔣巧玲一邊同法國討論新渠道的建立，一邊開始選擇一、兩個城市進行小范圍的試點，不斷地將銷售的數據和市場調查的需求反映給法國總部。短短幾個月間，法國老板們的態度有了 180 度的大轉變：從懷疑到可以慢行；然后到渠道有可能性，可以嘗試拓展；最后，法國總部甚至急不可耐地要求蔣巧玲加快速度，迅速占領。

????但蔣巧玲仍然堅持按照步驟、持續推進的策略。“所有的做法都在可控的范圍之內，可以倒回來，也可以向前加速。”蔣巧玲說。事實上，對很多高級經理人而言，跨文化溝通是很“個人化”的領導能力。蔣巧玲的經驗是，將自己的所有想法一層層剝離出來，在特定的匯報和會議中，將上次開會未解決的主要問題、市場策略中亟待解決的問題有條理地、清晰地講出來。而將背景性、現象性或者關聯性的連帶問題，在其他非正式的場合講出來。“就像西醫講究對癥下藥，他們的思維方式決定了我們要改變溝通技巧。”蔣巧玲說。