????那些欲在經(jīng)濟(jì)不確定時期獲得成功的企業(yè)，也應(yīng)借鑒制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，并精簡流程─檢查并重建其客戶關(guān)系管理（CRM）程序來提高產(chǎn)出。與此同時，應(yīng)縮短周轉(zhuǎn)時間及全職員工的參與。一旦這些程序得到重建，公司便可利用現(xiàn)有的企業(yè)級軟件對其進(jìn)行自動化處理，以促進(jìn)銷售，并推廣最佳措施，減輕那些不能增加價值的機(jī)構(gòu)的負(fù)擔(dān)，提高透明度和加強(qiáng)控制。在一些情況下，如果企業(yè)能更進(jìn)一步，或許就會有所不同：企業(yè)可對其 CRM 經(jīng)營模式進(jìn)行影響更加深遠(yuǎn)的變革。例如，通過建立卓越中心，減少或消除冗余部門；或通過外包非核心能力的工序，使企業(yè)將內(nèi)部資源集中在最具戰(zhàn)略性且能增加價值的機(jī)構(gòu)之上。另外一個可大大提高企業(yè) CRM 能力的領(lǐng)域，是消除（或至少是減少）營銷、銷售和服務(wù)部門之間的推諉，以及這些部門與其他部門之間的推諉。尤其是，企業(yè)可通過下列舉措獲得巨大價值：改進(jìn)管理銷售領(lǐng)導(dǎo)（銷售與營銷之間）、管理貿(mào)易促銷（營銷、銷售和客戶之間）、管理采購（營銷和采購之間）、實(shí)施推銷（營銷、銷售和服務(wù)之間）及推出新產(chǎn)品（企業(yè)內(nèi)所有主要部門之間）。

????企業(yè)將以客戶為中心的理論付諸實(shí)踐，依賴于三方面：（1）了解客戶。它們具有成功所必需的事實(shí)依據(jù)，這些依據(jù)源于深度的客戶細(xì)分分析，以及能夠?qū)蛻舻亩床燹D(zhuǎn)變?yōu)樵诋a(chǎn)品、捆綁銷售、定價、活動策劃等方面的有利于決策的獨(dú)特能力。（2）發(fā)展客戶。通過渠道變革、以解決方案為導(dǎo)向的銷售策略及有效的合作關(guān)系，在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)接觸到恰當(dāng)?shù)目蛻簦⒅铝τ陔p向信息交流。實(shí)現(xiàn)了市場投資的最大化，就能通過適當(dāng)?shù)那馈⒁赃m當(dāng)?shù)男畔鞑ネ緩较蜻m當(dāng)?shù)目蛻敉扑]適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。（3）提供客戶體驗(yàn)。提供持續(xù)、高度相關(guān)的客戶體驗(yàn)，從而履行品牌承諾，建立品牌信譽(yù)度和客戶忠誠度，確保對客戶的關(guān)注處于企業(yè)戰(zhàn)略決策制定、流程設(shè)計和管理、組織設(shè)計和人才管理的中心地位。

????問：隨很多公司的股價跌至或接近新低，市場上出現(xiàn)了很多收購機(jī)會，現(xiàn)在是適合并購的時機(jī)嗎？

????答：的確，對那些資產(chǎn)負(fù)債表狀況健康且具備良好融資能力的公司來說，今后一兩年內(nèi)可能有機(jī)會以較低的價格購買其他的公司。具備收購能力的公司，應(yīng)該利用這個低價格、低競爭的時機(jī)，為未來的發(fā)展建立市場領(lǐng)先地位。在經(jīng)濟(jì)低迷期間及之后，公司應(yīng)將并購視為擴(kuò)大規(guī)模和促進(jìn)增長的途徑之一，并應(yīng)考慮到下列四項(xiàng)關(guān)鍵舉措。（1）調(diào)整并購戰(zhàn)略及篩選法。并購的主要目標(biāo)應(yīng)始終能夠填補(bǔ)戰(zhàn)略缺口。但是，許多公司（特別是那些設(shè)有業(yè)務(wù)開發(fā)部門的公司）對并購公司的初步篩選，主要是依據(jù)財務(wù)基礎(chǔ)。與此相反，第一次篩選的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是：并購能否滿足戰(zhàn)略缺口，如地緣、技術(shù)或產(chǎn)品缺口；另外，通過合并產(chǎn)品線（而非整個公司）和（或）獨(dú)立部門，是否有助于擴(kuò)大可能目標(biāo)的范圍。（2）尋找“斷層”。“斷層”在這里是指績效較好的公司被整體市場和（或）被同行業(yè)中實(shí)力較弱的公司拖累的情況。如何找到斷層呢？應(yīng)該找尋那些基本面沒有變化的公司，或其價值驅(qū)動因素（如顧客增長）的衰退遠(yuǎn)不及市場估測那樣嚴(yán)重的公司。（3）注重協(xié)同效益潛力。協(xié)同效益的評估，始終是并購活動的組成部分，但在經(jīng)濟(jì)低迷時期，即現(xiàn)金流和資產(chǎn)負(fù)債表對于收購方的決策起到至關(guān)重要作用的時期，對于協(xié)同效益的獲取及時間的把握尤其關(guān)鍵。應(yīng)將行業(yè)可比基準(zhǔn)（以決定可能性大小）與并購公司特有的機(jī)會（如合并冗余生產(chǎn)設(shè)施，以節(jié)省同期成本）巧妙結(jié)合，以識別和正確量化協(xié)同效益潛力。據(jù)此，公司可決定行業(yè)基準(zhǔn)是否符合實(shí)際，以及并購標(biāo)的是否有足夠的活力。（4）通過有效執(zhí)行實(shí)現(xiàn)潛力。有效整合公司業(yè)務(wù)的能力，是實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益的最關(guān)鍵因素。根據(jù)我們以往的經(jīng)驗(yàn)，下述三個步驟可幫助公司成功地進(jìn)行整合：第一步，建立一支有豐富經(jīng)驗(yàn)、熟知業(yè)務(wù)的全職經(jīng)理參加的整合小組，明確規(guī)定整合章程及范圍；第二步，確定各項(xiàng)要求，以縮短從政府批準(zhǔn)兼并到并購公司成為一個整體開始運(yùn)營的時間；第三步，建立一系列衡量標(biāo)準(zhǔn)，幫助并購企業(yè)衡量是否達(dá)到了運(yùn)營和財務(wù)目標(biāo)。