????確認并購的目的 在與總體戰略和構想保持一致的同時，收購方應評估并購的組織影響，以及是否存在更適合的備選方案比并購更能高效地實現公司目標。公司應提前制訂明確的并購目標。

????識別并篩選目標 一旦收購方確定了收購目的，收購方需要主動尋找潛在目標，并基于從總體并購戰略衍生出來的標準評估滿足要求的潛在目標。篩選完成后，公司應對備選公司的兼容性進行評估。

????定義預期的協同效應和優勢 如果兩公司合并后的價值大于合并之前兩公司的單獨價值之和，則視為實現了協同效應。在追求實現預期的并購協同效應時，中國公司經常把重點放在提高利潤或收入上，或者放在降低成本的機會上。然而，收購方還應在傳統協同效應的焦點范圍之外探索其他的協同效應的機會，如降低風險，以及更好的資本或融資機會。

????開發商業案例 如果想公平地評估備選目標，收購方應對目標開展初步的經濟評估，包括預期的經濟優勢，如降低成本、增加收入、改進流程等。這些預期收益是收購方為選擇理想目標而開發的商業案例中的主要組件。

????2. 評估收購目標

????不僅要考慮經濟因素，而且還要重點考慮業務模式與運營。與許多中國公司將評估重點放在交易的經濟和法律方面不同，我建議它們將主要精力放在業務模式和運行的評估上。開展適當的評估，能夠通過識別或預測潛在問題來確保適當管理風險、制訂合理的協同效應及并購成本目標，從而提高并購活動的成功率。

????業務模式 目標收購方的業務模式的惟一性、可持續性和競爭力，應該是收購方的主要決定因素。需要考查的方面，有競爭地位、政府關系、客戶價值主張及對協作關系的使用，等等。計劃使用的整合方法也很重要，計劃單獨經營所購業務的整合方法與計劃整合運行所購業務的整合方法是不同的，后者必須考慮不同業務模式之間的協同效應。

????運營 收購方應從流程、技術人員和組織等方面評估目標公司業務運營和組織結構的總體效率和效力，以便發現他們的優勢和劣勢領域。

????財務 這步工作主要是為了了解成本結構并評估總體經濟狀況，同時驗證經濟上的可持續性和未來增長潛力。

????誰負責開展評估，需要多長時間 如此全面的目標公司評估工作，是在確定了備選目標之后開始的，可能需要幾周甚至幾個月的時間，具體取決于目標公司的規模和復雜性。然而，中國公司應認識到這個評估過程在簽訂交易合同后并沒有完全結束。領先的公司將在交易結束之前利用這個機會進一步驗證評估的準確性，并在整合規劃階段利用評估結果，從而確保對問題進行適當管理。許多中國公司經常是自己開展評估，尤其是中小企業的收購交易。然而，不少公司認識到它們欠缺評估大規模復雜交易的經驗，所以尋求外部合作伙伴提供幫助。無論評估是不是得到了外界的幫助，我們都建議中國公司成立跨職能部門的工作組，使用“從下到上”的方法識別問題，將不同職能領域發現的情況、問題和潛在作用力綜合在一起，使高級管理層能夠洞悉交易驗證和整合規劃。

????3. 管理并監控整合工作

????合并后的整合工作不到位，常常導致喪失大多數收益。合并完成后的整合工作，是優化價值的關鍵點。如果管理得當，中國公司將能夠快速實現交易的預期收益，同時幫助合并后的實體實現未來增長。

????合并后的整合工作在交易完成之前便已開始，可細分成以下三個主要階段：

????整合規劃：定義整合內容、規模、時間和方法 整個方案中應包括四個基本單元：整合內容、整合規模、整合時間和整合方法，中國公司可以通過借鑒最佳業務實踐來制訂具體的整合方案。

????過渡：協調整合工作，重點在人 過渡期間，主要工作是成立項目管理辦公室（PMO）和實施變革管理。PMO 是協調所有過渡活動的中央指揮部，以便確保在交易完成前后順利執行整合方案。在這個階段，中國公司還應重視變革管理，包括執行面向主要相關人員的溝通計劃，還包括（但不限于）員工、客戶、供應商及業務伙伴。公司還應明確定義新崗位及其職責，包括在組織內部任命第二和第三級領導人。

????實施與監控：跟蹤預期與實際情況的差異 整合過程中的主要監控工作是跟蹤“整體進度”，跟蹤預期與實際情況之間的差異。在此，PMO 發揮主要的調節作用，工作重點是推動實施高優先級的任務，以便實現協同效應。

????實現成功的并購，歸根結底依賴于適當的能力、人員和方法。鑒于成功的并購需要技巧，不能靠碰運氣，已經開始并購活動的中國公司需要培養適當的能力和人才，并采取適當方法，以確保借鑒最佳業務實踐和自己的并購經驗。除了嚴格的流程和強大的工具外，成立由資深經理人組成的團隊來有效管理并購，也是許多中國公司必須關注的領域。