????在千年之交，通用比十年前要強大，但依然不靈活。它沒有在一開始就快速投入 SUV 熱潮，后來才生產出 Tahoe 和 Suburban，帶來了大量利潤。但是現在，市場正在轉向更輕、更節油、稱為 crossover 的 SUV，通用再一次落后于行業領先企業。盡管瓦格納迅速關閉了奧茲莫比爾，通用還是沒有足夠的資本，保持土星、龐蒂亞克和別克在消費者心目中的深刻印象。削減成本的速度很快，但還沒有快到足以抵消外國競爭者帶來的價格壓力。在美國市場的占有率繼續無情地下滑，2008 年降到了 22%。投資者用錢投票。瓦格納上任的第一年，通用股價創下了 75.75 美元的高點，隨后一路下行。

????瓦格納身材高大，肩膀寬闊，對通用汽車了解很深，現在看上去仍是一位夢幻首席執行官。他深化了史密斯的工作，將通用不同部門緊密整合，擴張海外業務，同時勸說汽車工人聯合會卸下正在壓垮公司的工人和退休人員醫療福利。

????瓦格納的標志性時刻是于 2001 年招聘前克萊斯勒高管鮑伯·盧茨（Bob Lutz），讓他負責全球產品開發。從盧茨能在 GM 長期任職（他現年 76 歲，遠超退休年齡）這一點，就能使人像了解瓦格納一樣了解盧茨。只有具備了瓦格納那種自信的高管，才能與引人注意的盧茨和平共處。盧茨身材高挑，一頭銀發，身材完美，既有超強的運動能力（他能熟練駕駛飛機和直升機，還是個汽車駕駛高手），又有電影明星般的氣質和高超的講故事技巧，還有完美的領袖外表。這使得他一下就能吸引記者。他把我們當成是他在高端世界的平等伙伴，用一些非正式的傳聞讓我們興奮不已。

????而盧茨配得上記者這樣的評價。他獨立支撐起新車的開發，并啟動了產品設計和工程設計。盧茨打造的第一批車款─龐蒂亞克 G6 和 Solstice、別克 Lucerne，沒能讓購車者興奮起來。但第二批─雪佛蘭 Malibu、卡迪拉克 CTS 和別克 Enclave─受到了分析師的廣泛好評，消費者也大加贊許。但是，這些只是通用汽車系列的一小部分。它的卡車逐漸不受青睞，在客車和中間市場品牌方面的弱勢也暴露出來了。

????瓦格納的最大缺點也許是太過仁慈。這家公司在過去四年的虧損超過 720 億美元，但在此期間，被換崗或辭退的高管卻屈指可數。瓦格納花了 10 億美元關停奧茲莫比爾后，其他經營不力的部門也越來越引不起市場的興趣，但他還是讓它們繼續存在下去。（一位競爭對手說，瓦格納“骨子太善良”，不能削減經銷商，把它們的員工趕到大街上。通用自己稱，關停業務缺乏成本效益。）

????盡管如此，瓦格納表現出的奉獻精神和深謀遠慮，以及可量化的改觀跡象（如在海外市場的增長、成功的新產品和不斷削減的工資額），使得我寫出了一連串有關公司的樂觀報導（也許，這是對沖從前的悲觀報導）。我本應牢記《財富》記者卡羅爾·盧米斯（Carol Loomis）的分析，她大約在三年前就看到了通用汽車的破產苗頭。而我最近的一篇報導還在說，通用的復興就在眼前，但在此之后，我終于失去了耐心。油價飆升令公司猝不及防，卡車銷售下滑，破壞了它在北美的商業模式，對此，公司毫無后備計劃。通用從前的分部、如今的獨立公司德爾菲盡管發表了希望宣言，但還是出現了又一輪惡化，滑向破產的泥潭。與此同時，金融危機正在壓迫通用汽車占 49% 股權的金融部門─通用汽車承兌公司（GMAC），使它無法向大批潛在客戶放貸或出租。汽車這樣的固定成本高企的行業擁有大量廠房、機器和員工，在年景不好的時候，這些企業的現金流失非常快。眼下正在發生的宏觀經濟因素，不是通用的過錯，但公司杠桿化過于嚴重，使得自己沒有了回旋的空間。

????如果華府想救援通用，我沒意見。這樣可以避免近期的焦慮。況且，納稅人的錢已經被花在了更糟糕的目的上。但我們可得想好，通用那種與世隔絕、自我吸引的文化是否會妨礙它快速改造、找回贏利能力和競爭力的工作。自從我報導通用以來，它就在走下坡路。這回誰又能改變這一點呢？盡管破產很痛苦，但這樣能讓通用得到機會重訂勞工合同和經銷商授權協定，收縮公司規模，招聘新的管理人員，為 2010 年經濟上行之際做好準備，使它能夠重新找回一點昔日的榮光。也許到了那時，男孩子們還會再次夢想成為通用汽車公司的董事長。

????譯者：古正