????他完成了中國幾代化工人談論多年但從未落實的工作

????作者：王亦丁

????在經濟持續低迷的時代，買進或者賣出一兩個業務部門對 CEO 來說不足為奇。可是，如果這個公司的價值在集團中排名前列，而且公司 CEO 從零起步領導這家公司奮斗了25 年，而且是中央企業引進海外投資的破冰之旅，那就具有非同尋常的意義了。中國化工集團總經理任建新恰恰就是這樣做的。2008 年 10 月，他以 6 億美元的價格將藍星化工的 20% 股份賣給了美國私人股權投資公司黑石集團，交易現已正式完成交割。他要以此來推動公司治理結構的突破，并且用更多的現金助力藍星的高速增長。

????完成這個目標，還有很長的路要走。“我們剛剛開始。”12 月初，北京一個大風降溫的中午，任建新坐在位於北四環西路的中國化工集團辦公大樓里說道。但是，中國化工已經贏得了股東、投資者和行業內的認同。在組建以來的四年間，公司資產規模增長了 5 倍，營業收入增長了 7 倍、利潤增長了近 12 倍。2008 年，國際石油價格動蕩劇烈，公司的銷售收入卻增長了 92%，利潤增長了 71%。他說，現在的壓力是要證明打造具有國際競爭力的化工企業不會半途而廢。他指出，在新的一年里，“全球經濟持續下滑的形勢下，我們必須從可持續增長的利潤以及明智和巧妙的收購中把握機會。”

????對於許多公司來說，提高利潤、收購都是日常事務。但是，對於沒有國家資本金支持、沒有任何資源積累的新國企中國化工，走的卻是條不同尋常的道路。2004 年，國務院宣布在藍星和昊華公司等原化工部直屬企業的基礎上組建中國化工集團，形成全國石油、石化和化工產業三足鼎立的布局。不同於中國石油或者中國石化，長期以來，中國的化工產業分散各地、產品多元、運營低效，既有化工、橡膠和農藥，還有與地方經濟相配套的化肥廠、化機廠和科研院所，許多公司還一度涉足過消費、房地產等領域，就連跟蹤這個行業的分析師當時也感嘆說：“無論是國內市場還是國外市場，中國的化學品生產商直到最近才對全球行業構成競爭威脅”[麥肯錫公司托馬斯·科奇（Tomas Koch）《中國重塑全球化工業》，2004 年]。與之相反，全球化學品產業總共能生產 7 萬多種產品，擁有巨大產能和銷量的幾家跨國公司占據了各個大宗化學品市場。此外，超過 100 家國際特殊化學品廠商控制了特殊化學品市場。

????如今，伴隨 100 多家化工企業被重組、購并進入中國化工，再加上公司清晰地劃分為六大板塊─化工新材料及特種化學品、基礎化工原料、農用化學品、氯化工、橡膠及輪胎制品、科研開發和設計─任建新似乎已經破解了中國化工業大而不強的難題。在任建新走馬上任之前，分散各地的化工企業缺少產業鏈配套，成本居高不下，當地政府也很難聚集資源助力企業增長。直到中國化工成立之后，這種局面得以改觀。“任建新不僅清楚地向政府表達了中國化工產業的格局，而且切實履行了諾言。他在公司的戰略規劃和經營方式上做出了史無前例的重大改革。”一位熟悉他的人士稱。