????有幾年，納德利的策略似乎行之有效。實行集中管理和地產市場的升溫帶來了成本上的節約，這讓每股收入翻了一番還多。但是，強調增長和效率需要付出代價。店長們突然要面臨一大堆令人費解的評估表格，如小時平均工資，這與顧客服務毫不相干。通過權力收緊，家得寶節約了現金─但卻剝奪了店長們以往根據鄰里習慣（如更多的假期租賃業務）或小花磚的地方流行程度作出決定的權力。“外面都下雪了，可堪薩斯城還在賣沙灘椅。”一位地區經理在訪問得克薩斯州的南湖（Southlake）店時說。“他們關心的是低于銷售線的數字，而不是銷售本身。”商店變得臟亂起來，店員要么無禮，要么人手不足。結果，雖然公司業績喜人，但幸福感卻降低了很多。在顧客體驗關乎一切的零售業，這種不幸感最終在收銀機上得到了體現。

????HD 公司的聯合創始人肯·朗高（Ken Langone）說，“用數字說話”的納德利喜歡說“事實是友善的”，但他沒有真正抓住現狀。朗高曾在聘用納德利的過程中出過力。一直拖到 2006 年，納德利才同意稍微提高員工的在店時間比例─但是朗高提到，這位 CEO 很不情愿地預測說“公司從中將無利可圖”。朗高說：“我認為鮑勃不明白店面里要有穿圍裙的員工的重要性。在零售店，不可能只靠生產率來衡量一切。” 對此，納德利拒絕發表評論。

????2005 年，公司已經開始陷入困境，但納德利的年薪卻達到 3,000 萬美元。針對人們的批評，納德利表現出排除異己和無視批評的傾向，這讓公司的情形每況愈下。2007 年 1 月，在董事會提出重新洽談待遇標準之后，納德利拂袖而去，還拿走了一筆轟動一時的分手費─包括上一個合同的賠償在內，共計 2.1 億美元。他最賞識的雇員之一、副總裁布萊克接替了他的位置。（2007 年 8 月，納德利成了克萊斯勒的首席執行官，自他離職之后，兩人從未有過交談。）

????布萊克不是明擺的人選。在大部分職業生涯中，他一直作為律師，輔佐最高法院大法官約翰·保羅·史蒂文斯（John Paul Stevens）。后來，他加入了通用電氣（GE），還為時任副總統的老布什（George H.W. Bush）充當副法律顧問。布萊克表示，他從未想過要成為首席執行官，而且在上一份工作期間，他考慮零售店的位置的時間要比考慮店里商品的時間還要多。而且，他也不善于鼓動人心：布萊克言語溫和，話也不多，而且講話從不用講稿。他的夫人看到他 3 月份在家得寶經理大會上講話的錄像時評論說：“哇，簡直糟透了！”。對此，布萊克也非常認同：“她說得對，我確實需要增強溝通能力。”

????布萊克也許缺乏經驗，但他作為 CEO 燒的第一把火卻讓人完全看不出這一點，而且還發揮出具有象征意義的影響：他主動拜訪了公司創始人馬庫斯和布蘭克，尋求他們的幫助和建議。仍是家得寶最大股東的馬庫斯早已被納德利疏遠，在三年半的時間里，他竟從未踏入過公司的任何一家店鋪。“我不能感情用事。”他說。但是，當布萊克請他出手相幫時，他立刻應允，表示愿意在公司 2007 年 3 月的經理大會上發表講話，還親自帶布萊克巡視店面，傳授秘訣。“我的建議就是深入店鋪。”馬庫斯說，“讓員工們愿意跟你交談，信任你，讓他們知道如果你在店里發現了問題，你不會炒他們的魷魚。”布萊克（他的兒子小弗蘭克在北卡羅萊納州擔任門店經理）立即照辦─并且很快就發現由于公司采取的措施過多，結果一事無成。在 2007 年初的首次管理層大會上，布萊克提出了自己的觀點。“你們都知道公司大堂里的標語上寫‘要改進我們觸摸到的每樣東西’ （納德利時期的公司內部口號）嗎？”布萊克問大家。“請大家不要這樣做。”

????布萊克將其戰略濃縮為幾大要務，并且全部以店鋪為核心（其中包括聘用員工、備足貨品、提高品相、改善店面環境、主導專業承包業務─在這方面，即使是家得寶最具實力的競爭對手也還落后得很遠。）“對我來說，把業務整合起來更加合理。”他用出售批發業務的動機來舉例說明。（最初同意的售價為 103 億美元，但由于并購市場不景氣，通過 2007 年 8 月的再次協商，價格降到了 85 億美元─雖然這在當時是無奈之舉，但今天看來仍不失為一筆相當不錯的買賣。）

????為裝飾店面，布萊克重新施劃了停車場，改進了燈光照明。他還壯大了銷售團隊，由副總裁梅尼爾（Craig Menear）掛帥，并依次授權區域店主負責了解地方市場的情況。梅尼爾希望確保各項工作能以顧客而非商品作為側重點。“我們的全部工作就是幫顧客解決問題。”他表示，“你必須保證從項目的角度考慮這一點。如果不這樣做，你就會跌入商品銷售的陷阱。”

????然而，工作在“橙色盒子”里的人已經看到了最大的變化。公司過去用來評估店長表現的 30 份表格現在已經縮減到了 8 份，其中包括每家店鋪在顧客滿意度調查上的進步幅度。布萊克為助理經理提供了有限制股票，增加了年終獎金的分配名額，重設了效績獎，讓超水平發揮的員工能夠得到即時獎勵。他還將部分決定權重新下放給門店：現在，地方和區域經理有權決定大約 75% 的端架產品（即貨架兩端面向走道陳列的促銷商品），他們可以憑借自己的經驗推廣當地市場暢銷的商品，如在得克薩斯州的南湖店，端架上銷售的是泳池鹽（咸水泳池在美國南方的陽光地帶很受大眾歡迎）。