????答：根據泛太平洋管理研究中心多年從事管理咨詢的實踐經驗，我們認為，首先必須澄清集團總部和下屬公司的“關系實質”：是戰略控制型、財務控制型、運營管理型的管控模式，還是其他的管控模式？一家高度同質化的（比如相同的產品在不同的地區生產）的集團公司和一家多元化業務的集團公司，管控模式一開始就會不一樣，當然下屬企業和總部的關系也就不一樣。只有在這個大前提清晰的情況下，我們才可談總部的價值。

????1. 企業集團總部必須真正樹立服務的意識

????根據美國 Conference Board 公司的調查結果顯示，44% 的公司總部不清楚自己的角色和職責是什么，可見總部的存在價值不僅僅是下級企業的認識問題。我見過一些大型企業的總部，想當然地認為他們的角色就是大的發展戰略的制定、管理和考核下屬單位、選拔和任命干部等。這些工作當然有價值，但必須是融合在一個幫助下屬企業解決難題、聆聽市場一線意見的服務背景之下。有的企業集團總部長期以來形成了高高在上的“管理者”角色，官僚主義盛行，效率低下，部門之間協作困難，儼然一個“小政府”。這種現象在某些中國的大型國有企業總部時常可見。

????總部要加強服務意識。可以考慮引入下屬公司對總部對口部門的績效評估體制，總部部門負責人的薪酬必須與下屬單位的業績掛鉤。此外，總部需構建一個清晰的“價值交付”系統。以沃爾瑪總部為例，沃爾瑪以網絡為核心，總部實行扁平結構的管理體制，下設四個事業部，分別管理購物廣場、山姆會員店、國際業務和物流業務，各個地區分店的成功，幾乎都是建立在總部的有效指揮和服務之上。總部通過利用信息技術整合優勢資源，將信息技術戰略與傳統物流整合，打造出獨具特色的物流體系，此舉尤為業界所稱道。

????2. 企業集團總部要創造協同效應

????在運營層面上，集團總部的價值創造可以分為兩個方面：一是通過投資項目或特殊類業務或特別重大業務（比如奧運項目、全球或全國性客戶開發）的規劃和指導帶來價值；二是通過這些具有相關性的投資項目或業務之間的“協同效應”帶來價值。第一方面的價值創造，發生在下屬部門或子公司層面；第二方面的價值創造，發生在集團層面。這些不同的投資項目或業務之間可能存在關聯和互動，因此通過集團總部的整合，可能帶來它們獨立經營時無法達到的價值。

????總部可以利用價值的相關性將許多資源整合一起，發揮其 “協同效應”。“資源共享”就是一種最為普遍的相關性。通過對信息、知識、技能、客戶的共享，不同業務可以降低成本，增加各自的價值。例如，通用電氣公司在集團總部層次做到人力資源管理和干部培養的“共享服務”。 再比如，這些年來，銀行、證券、保險業的許多交叉產品市場推廣和交叉銷售，都要求總部清楚的指揮和要求。在“縱向一體化”方面，總部也可以把上下游不同子公司的產品的供求關系內部化，避免供貨的不穩定，也便于控制質量和技術標準。這種情況在制造業較為普遍。在零售消費品行業，總部還可以發揮“防火墻”作用，幫助下屬企業阻止或延緩競爭對手的進入。如瑞士制表公司推出低端的“斯沃琪”手表，保護高端產品“歐米茄”、“浪琴”、“雷達”等的地位。

????最后，總部還可以通過內部審計、法律事務、籌資、多余資金的投資、公共關系及企業整體形象等，幫助下屬公司增值。例如，聯想集團總部非常重視預算管理，在充分考慮集團的整體情況及集團總部意圖的前提下，各個員工要對次年的工作內容等提出計劃，并參照歷年數據，制定預算定額標準（如差旅費、大宗材料費），供集團各企業編制預算時套用。總部對下屬企業實行分類指導。針對各企業所處的發展階段、經營范圍等方面的區別，總部的有關職能部門對其幫助、干預的力度也不同。對成熟的企業，總部極少干預或不干預，只是跟蹤了解。對不成熟的企業，總部則參與其管理模式的搭建，必要時外聘專家做管理咨詢。總部實行嚴格統一的會計制度，各下屬企業的主要財務人員由總部財務部派駐人員進行管理。總部還設立有投資委員會和技術創新委員會，人員由各崗位抽選而來。在重大的投資或開發項目上，都要經過投資委員會和技術創新委員會集體研究后，方可交集團執行委員會定奪。