????所有當今全球化運營的企業都面臨一個共同的挑戰─持續地發展公司領導力，這是艾利丹尼森公司（Avery Dennison）大中國區（標簽材料）副總裁兼董事總經理李大剛相信的一點。雖然艾利丹尼森是一家地道的制造業公司，但李大剛所面臨的領導力挑戰并不遜于其他行業的管理者。他說，“不同行業對領導力的要求不一樣，但對領導能力的要求是一樣的，制造業更注重管理者細節管理的能力。”

攝影：GREGG GIRARD

????作為艾利丹尼森在中國開拓業務的先驅者，李大剛策劃和指導了這家老牌美國公司在中國的前期市場調研、選址、建立工廠和投產的全過程，并帶領公司保持了年均 25% 的驚人增長速度。目前，公司占據了中國標簽材料制造 50% 的市場份額。李大剛對領導力的發展十分關注，為有潛力的本地管理者提供成長的機會。他認為，領導力的發展需要與公司文化相適應，這正是一個組織持續吸引人才并且健康成長的關鍵。領導者應該成為公司倡導公平決策的表率。

????年輕時，李大剛從學徒工做起，當過工程師，做過國營企業的經理，后來成為波士頓咨詢公司的咨詢專家，直至從零起步管理艾利丹尼森標簽材料在中國的所有業務的發展。為了創造有利于發展領導力的環境，他領導下的團隊建立了“走出去，請進來”的輪崗培訓計劃，不允許出現因崗位空缺而中斷培訓的情況。他們確立了“發展領導力”制度，并將高層管理者對領導力的發展與業績考核相聯系。此外，他們充分利用全球性的工作平臺，鼓勵中國管理者在跨國公司全球舞臺上展現才華。以下是本刊編輯王亦丁最近對李大剛的訪談摘錄。

????《財富》（中文版）問：在一個全球化的時代，艾利丹尼森公司發展領導力的目標是什么？這些目標又如何與你們的戰略或者競爭規劃相適應？

????李大剛答：對于任何一個公司而言，發展是永恒的目標。那么，培養領導力的目標就是為了保證公司擁有持續發展的能力，領導團隊有能力領導公司不斷在激烈的競爭中進行業務創新，提升公司盈利水平。

????我們公司在不同的發展階段有不同的目標。剛剛進入中國時，艾利丹尼森的目標是保證中國工廠能夠順利投產。第二個階段，是建立符合全球要求的團隊，并且生產出符合全球質量標準的產品，能夠為客戶提供好的服務，同時滿足全球化客戶的部分需求。第三階段，當我們已經穩定占據市場地位之后，策略是達到一定市場份額時要保證足夠的利潤，實現投資回報。

????每個階段都在不斷地調整，使之成為一個可持續的、健康的生意。因此，艾利丹尼森注重領導力的發展與培養，有遠見地投資于領導力建設，為公司的長期發展奠定基礎。

????問：在發展領導力的過程中，有哪些關鍵性的舉措？在實施過程中，面臨什么樣的挑戰？

????答：艾利丹尼森是一家在全球化經濟環境下的跨國公司在中國運營的企業，所以領導力的培養首先是一定要有全球化的視野，而并不是局限于本地。其次，領導力的前提是具備高的道德標準和價值觀。第三，管理者具備發現領導者的眼光，在工作中發現有潛力的員工，為他們提供好的報酬和持續不斷的發展機會。只有如此，領導力才可以保存下來。

????艾利丹尼森的培養方法是走出去、請進來，讓有潛質的員工到國外去，到國外的工作環境中磨練和學習，同時把國外的員工請進來，讓他們幫助中國的員工提升管理理念和辦法，包括英語交流的能力。

????問：如何看待培養領導力的成本投入？暫時性的崗位空缺可能會形成較大的挑戰。

????答：每年，我們在制定年度計劃時，必須為領導力培養投入成本。當然，我們也會計算回報。如果不投入成本去培養員工，這些聰明人肯定會一個個流失。如果算算人員流失的成本、換人的成本和不斷培訓新人的成本，那么將資金投入到現有員工的培養中，公司將獲得最大的收益。

????其次，高速發展的公司一定會不斷創造新的崗位。我們經常為員工提供輪崗培訓，給他們在不同崗位鍛煉的機會。離開（現在崗位的工作），對自己可能是個挑戰，要接受更高難度的工作，對接替者也是個新的機會。暫時性的工作空缺，可以通過更嚴密的工作計劃來改善。以崗位空缺為由影響輪崗計劃，那只是借口。

????問：驅動變革也是領導力發展中重要的能力。這似乎是一個更長期的目標，需要與員工的個人發展及公司價值觀聯系起來。你們有哪些舉措？

????答：培養領導力可能需要 10 到 15 年的時間，每個人在這段時間的閱歷和經驗都將得到豐富和提升。也許招進來一批新人，我們并不能確定誰將來會承擔更大的責任。所以，第一步，需要判斷他是否有潛力承擔更高一級的領導工作；第二步，對于有潛力繼續往前走的員工，我們會給他們制定相應的培訓計劃，承擔更高職位的工作。我們無法急功近利地要求每個接受培養的人都留在公司里，但培養人才并且想方設法地留住人才，是必需做的。

????問：發展領導力會不會成為公司管理層考核的指標？

????答：每年的年度考核計劃中，發展團隊、培養團隊是很重要的考核內容。企業內部每一個管理層次都要求有后備力量，而且有系統性的名單。如果明天總經理離開了，誰來替補，或者誰兩年以后可以替補，我們都有詳細的規劃。針對這份計劃，我們安排適合不同層次的培訓項目。因此，作為管理層而言，我們不只是告訴下屬如何做一件事情，而是讓他們通過一件事情怎么做理解一類事情如何做。這也是日常對管理者培訓的重要途徑。