????我們還看到，一些公司掉出了卓越的行列，但依然抵擋住了創(chuàng)造性破壞的力量，又重新站穩(wěn)了腳跟。美國企業(yè)史上的偉大成功事例之一施樂公司（Xerox）1963 年進(jìn)入 500 強(qiáng)，列第 423 位，到 1990 年，升至第 21 位。但自那時起，由于高成本導(dǎo)致價格缺乏競爭力，公司開始步履艱難。到 2001 年，施樂的股票在不到兩年的時間內(nèi)下跌了 92%，現(xiàn)金流減少，市場地位下滑，還面臨美國證交會（SEC）的調(diào)查。一些人懷疑施樂能否保持獨(dú)立地位。安妮·穆爾卡希（Anne Mulcahy）以她對公司及公司文化的熱忱引起了董事會的注意。她甚至不在最初的首席執(zhí)行官候選名單上。2001 年，穆爾卡希出任施樂首席執(zhí)行官，她已經(jīng)將全部職業(yè)生涯深深地融入公司，她要拯救公司，拒絕摧毀它。（“我就是文化，”她說。“如果我不能在自己身上體現(xiàn)出公司文化，我就是這個職位的錯誤人選。”）她有丘吉爾式的信念，相信施樂人可以戰(zhàn)勝一切艱難險阻，因此她拒絕投降，拒絕出售，拒不承認(rèn)注定要失敗。從 2000~2001 年虧損 3 億多美元開始，她把公司帶上的正軌，到 2007 年，實現(xiàn)利潤超過 10 億美元。

????不能因為一個公司遇到挫折或是受到意外事件和新挑戰(zhàn)的痛擊，就說它會一直沒落下去。公司之所以跌倒，主要原因不是外界對它們產(chǎn)生了什么影響，或是外部環(huán)境發(fā)生了怎樣的變化。它們倒下的首要原因，是他們自己的所作所為。20 世紀(jì) 70 年代初，艾米斯百貨商店（Ames Department Stores）和沃爾瑪（Wal-Mart）就像兩個一模一樣的雙胞胎。它們擁有完全相同的鄉(xiāng)村打折零售商業(yè)模式。實際上，薩姆·沃爾頓（Sam Walton，沃爾瑪創(chuàng)始人─譯注）最早的模式有很多是襲用艾米斯的。兩者唯一的重大區(qū)別是艾米斯在西北部經(jīng)營，而沃爾瑪在阿肯色一帶擴(kuò)張。兩家公司的業(yè)績都很出色，二者 1972~1986 年間股票收益圖就像一個模子里出來的，高出市場 10 倍之多。但后來，艾米斯受挫，一蹶不振，直到再也不能與沃爾瑪相提并論。如今，艾米斯甚至已不復(fù)存在，而沃爾瑪穩(wěn)坐 500 強(qiáng)排行榜頭名，營業(yè)收入達(dá) 3,790 億美元。關(guān)鍵之處是：這兩家公司所面臨的環(huán)境基本相同，各自的發(fā)展軌跡也都基本相同，只是從某一時刻起，一家開始衰落，而另一家則在繼續(xù)成長。兩家公司命運(yùn)的不同不能簡單地歸于環(huán)境的改變。

????艾米斯和沃爾瑪都擁有開拓精神強(qiáng)烈的創(chuàng)始人，他們帶領(lǐng)公司取得了初期的增長。然而，薩姆·沃爾頓把公司交給了自己培養(yǎng)的公司內(nèi)部員工，艾米斯卻用公司外的人取代開創(chuàng)領(lǐng)袖。憑借低價鄉(xiāng)村折扣戰(zhàn)略，艾米斯和沃爾瑪都擁有未經(jīng)利用的巨大機(jī)會。但沃爾瑪保持了與戰(zhàn)略一致的穩(wěn)定增長，艾米斯為了追求高速增長而偏離了這一戰(zhàn)略。1988 年，它收購了 Zayre 公司，試圖在一年之內(nèi)將公司規(guī)模翻番。在進(jìn)入城市發(fā)展之前，沃爾瑪持續(xù)聚焦小城市。艾米斯在一夜之間將自己變革成城市商店。沃爾瑪創(chuàng)造了屬于自己的成功，艾米斯則自取滅亡。

????從哪個角度看并不重要─無論是從卓越邁向偉大，還是在激動人心的新產(chǎn)業(yè)中白手起家成就輝煌，還是在困境中脫穎而出并堅守 100 年─有一條教訓(xùn)十分突出：你的成敗存亡、你能否進(jìn)入 500 強(qiáng)、你能否保持下去，這一切都更多地取決于你自己的所作所為，而不是外界對你的影響。

????如果泰迪公司杰出的共同創(chuàng)始人亨利·辛格爾頓（Henry Singleton）能超越他的“一個天才，千人輔佐”（genius with 1,000 helpers）的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，打造可以超越他的眼界而繁榮發(fā)展的高管團(tuán)隊和公司文化，泰迪今日可能仍是一家上榜公司─受人贊賞，獨(dú)立經(jīng)營，業(yè)績卓著。曾在 500 強(qiáng)排行榜上高居第八位的伯利恒鋼鐵公司，如果能面對嚴(yán)酷現(xiàn)實，認(rèn)清它那拜占庭式的管理層等級劃分制度在小廠低成本運(yùn)營形勢下再也無法維持的事實，它可能還會繼續(xù)待在榜上。人們經(jīng)常把伯利恒失敗的原因歸結(jié)于全球化競爭，但看到繁榮的紐克和復(fù)興的美國鋼鐵公司（U.S. Steel），這個理由能夠成立嗎？不能。

????縱觀歷史，最偉大的公司曾經(jīng)化不利為有利。20 世紀(jì) 70 年代，富國銀行（Wells Fargo）在富有遠(yuǎn)見的迪克·庫利（Dick Cooley）和卡爾·萊察特（Carl Reichardt）的領(lǐng)導(dǎo)下，先于放開管制政策多年顛覆銀行業(yè)，創(chuàng)建了自己的自律文化。銀行建成了一支嚴(yán)格守紀(jì)的團(tuán)隊：極度注重成本的高管迎合了未來激烈競爭的需要。當(dāng)管制放開奪走了普通銀行賴以生存的保護(hù)傘時，富國抓住了機(jī)遇。它買下了克羅克銀行（Crocker Bank），粉碎了它的懶散作風(fēng)，將其改造成嚴(yán)格自律的斯巴達(dá)精神，并有條不紊地侵蝕美國銀行（Bank of America）在加利福尼亞的陣地，把街對面準(zhǔn)備不足的競爭對手打得大敗（對手后來與北卡羅來納州的一家新興地方性銀行合并）。

????不能因為熊彼特創(chuàng)造性破壞的觀點(diǎn)在大多數(shù)行業(yè)得到證明，就認(rèn)為創(chuàng)造那些行業(yè)的公司一定會倒下死亡─畢竟，你可以在本公司內(nèi)部實踐創(chuàng)造性破壞，籍此維持幾十年，也許是幾百年。沒錯，所有產(chǎn)品、服務(wù)、市場，甚至針對社會問題的特殊解決方案，都將最終過時。但是，這并不意味創(chuàng)造它們的組織和社會本身一定會變得過時和落伍。

????當(dāng)你建設(shè)一家機(jī)構(gòu)的價值和目的不僅僅是賺錢─當(dāng)你建設(shè)了一種可以在交出優(yōu)異業(yè)績的同時又做出獨(dú)特貢獻(xiàn)的文化─你為什么要忍受平庸，甘于落伍？你又為什么要放棄“你可以創(chuàng)造出不僅能夠持久而且值得持久的事物”的想法？最好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)不會指窗外，指責(zé)外面的環(huán)境。他們會看鏡子說：“我們對自己的結(jié)果負(fù)責(zé)。”那些把好時光歸功于個人、把壞時光歸咎于外部事件的人，根本不配領(lǐng)導(dǎo)我們的組織。沒有哪一條自然法則顯示一個偉大的組織注定要倒下，至少在人的一生里是這樣。大多數(shù)確實倒下了（我們不能否認(rèn)這個事實），但這并不意味你是其中之一。

????譯者：古正

????本文為《財富》美國 500 強(qiáng)系列報導(dǎo)開篇之作。本系列將持續(xù)一年。請關(guān)注未來對 500 強(qiáng)新軍、創(chuàng)新者、頂級 CEO 和營利明星的報導(dǎo)。

????吉姆·柯林斯是《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）一書的作者和《基業(yè)長青》（Built to Last）一書的合著者之一。

????研究協(xié)助：Susan M. Kaufman