????混亂年代，明星企業(yè)此起彼落。有多少可以存活？一位最受歡迎的管理學專家論證存活的希望所在

????作者：Jim Collins

????不知道有多少回，那些認為此時應(yīng)該放棄 20 世紀美國理想的人把《財富》美國 500 強作為頭條證據(jù)向我展示。他們對我說，別再想打造持久卓越的公司了。在一次會議上，有位技術(shù)專家逼問我，他相信，在今天的世界里，這個先決目標很是荒唐：“我們生活在一個基業(yè)不可能長青的時代。一切都在不斷變遷之中，沒有什么可以持續(xù)?！彼思s瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）的觀點。這位偉大的經(jīng)濟學家寫道，技術(shù)變革和有遠見的企業(yè)家將掀起“常年性的創(chuàng)造性破壞風暴”，催生出埋沒舊事物的新事物，可這些新事物也將為下一代所埋沒。

????他的論點在今天尤其讓人感到銳利。貝爾斯登增長了 80 多年，一直到登上美國 500 強的第 156 位，卻在一周之內(nèi)消失了。花旗集團（Citigroup）可溯源至紐約城市銀行（City Bank of New York），該行的成立與拿破侖進軍莫斯科在同一年。在特立獨行的李世同（Walter Wriston）和約翰·里德（John Reed）的領(lǐng)導下，花旗成長為一家愿景遠大的全球性銀行。但今天，花旗的 CEO 卻報出了“美國次貸市場突然嚴重惡化所導致的空前虧損”─這一震動如此劇烈，使公司其他所有成就都變得黯淡了。1907 年，亨利·福特（Henry Ford）宣布：“我要讓汽車大眾化”，接他實現(xiàn)了自己的承諾?？山裉欤Ｌ仄嚬荆‵ord Motor）正在殘酷的全球競爭和綠色革命面前苦苦營造自己的未來。2007 年，美國 500 強企業(yè)中的 54 家報虧，虧損總額達 1,150 億美元，相當于 20 多家美國 500 強公司的營業(yè)收入之和。

????我有好幾十次從聰明博識的人那里聽到過不同版本的有關(guān)“創(chuàng)造性破壞”的論點。他們最愛引用的一個論據(jù)就是美國 500 強：考察一下不同時期的排行榜，你會看到巨大的變化。50 年前上榜的大多數(shù)公司在今天的排行榜中不復存在。沒錯，數(shù)據(jù)也支持這個論點：

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????●在 1955 年的 500 家上榜公司中，只有 71 家年在今天的榜單上還有一席之地。（1955 年的榜單僅包括實業(yè)公司，今天的榜單同時包括服務(wù)公司。）

????●自排行榜誕生以來，有將近 2,000 家公司上榜，大部分早已遠離榜單。上榜一次并不能保證你有能力維持。

????●如今榜上的一些最有影響力的公司─如英特爾（Intel）、微軟（Microsoft）、蘋果（Apple）、戴爾（Dell）、谷歌（Google）等企業(yè)─完全依靠新技術(shù)白手起家，達到卓越，并將一些受人尊敬的老牌公司擠出了排行榜。1958 年，也就是美國 500 強排行榜誕生后三年，羅伯特·諾依斯（Robert Noyce）發(fā)明了集成電路，當年就有數(shù)十家在 1955 年還不存在的公司登上了排行榜。

????●歷史上一些最有名的公司已經(jīng)從美國 500 強排行榜消失，它們由卓越降到優(yōu)秀，再到跌出排行榜─這樣的公司有：Scott Paper、Zenith、Rubbermaid、克萊斯勒（Chrysler）、泰迪（Teledyne）、Warner Lambert 和伯利恒鋼鐵公司（Bethlehem Steel）。最常見的原因是他們放棄了獨立地位，有時是因為它們徹底完蛋了。

????但是，從另一個角度看，情況便有所不同。有充分證據(jù)表明，保持卓越的希望是存在的。首先，我們看得到持久卓越的確鑿事例。1837 年，在南北戰(zhàn)爭 20 年之前，威廉·波克特（William Procter）和詹姆斯·甘波爾（James Gamble）開始合伙生產(chǎn)肥皂和蠟燭。1955 年，寶潔（P&G）名列美國 500 強第 27 位；今天，它名列第 23 位。1886 年，在一個廢棄壁紙工廠第四層辦公的羅伯特·伍德·約翰遜（Robert Wood Johnson）發(fā)布了一份寫滿了消毒外科敷料和醫(yī)用像皮膏的小產(chǎn)品目錄。到了 1955 年，他的兒子已經(jīng)把強生公司（Johnson & Johnson）帶到了美國 500 強的第 159 位；今天，它位列第 35，已經(jīng)連續(xù) 45 年增加分紅。20 世紀早期，通用電氣（General Electric）的查爾斯·科芬（Charles Coffin）想出了可能是過去 200 年來最重要的商業(yè)創(chuàng)新：管理層系統(tǒng)培養(yǎng)機制。通用電氣培養(yǎng)出了幾代領(lǐng)袖，帶來了超過 100 年的持續(xù)成功，受到人們極大的倚重，以致于一旦它的季度利潤出現(xiàn)小恙，就會帶動整個股市下行。1955 年，通用電氣在 500 強排行榜中排名第 4，今天排名第 6。這些公司培養(yǎng)出的領(lǐng)袖可以不斷進步，創(chuàng)造出各種各樣的暢銷產(chǎn)品─從蠟燭到薯片，從橡皮膏到感冒藥，從燈泡到飛機發(fā)動機，但他們同時也緊緊貼住了公司堅守了 100 多年的核心價值。

????我們還可以看到那些克服了壓制成長的平庸，甚至克服了拙劣、實現(xiàn)可持續(xù)成功的公司。1965 年，紐克公司（Nucor Corp.）處于破產(chǎn)邊緣。它的規(guī)模不及伯利恒鋼鐵公司的十分之一。面對公司雜七雜八的不相關(guān)業(yè)務(wù)和不斷惡化的負債率，董事會做出了一個無奈舉動：把公司交給一個當時僅 39 歲、名叫肯·艾弗森（Ken Iverson）的部門經(jīng)理。董事會似乎想說：“來，你太年輕，不會知道太多。你接手吧！”艾弗森只管理過紐克的一個成功部門，他在那里打造出一種瘋狂注重工字鋼生產(chǎn)效率的奇特文化。在甩掉最差的部門后，他開始打造、打造、打造……他和團隊開始向上游整合：生產(chǎn)粗鋼，創(chuàng)建小型軋鋼廠。最后大家發(fā)現(xiàn)，艾弗森的文化可以用來制造全美國成本最低的鋼鐵。一步接一步，一年又一年，艾弗森和團隊增加產(chǎn)能，最終在 1980 年殺進了美國 500 強，列 481 位。今天，身處競爭殘酷的鋼鐵行業(yè)，紐克仍然穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)美國 500 強的第 151 位，連續(xù)盈利時間達 41 年。作為對紐克文化持久性的驗證，公司年度報告延續(xù)了長期保持的傳統(tǒng)：列出每位紐克員工的名字─超過 1.8 萬人。