????納德利的目標是在 2009 年實現(xiàn)收支平衡，但是他補充說：“如果這種情況繼續(xù)下去，實現(xiàn)目標會變得很難。”他已經采納了克萊斯勒前任管理團隊擬定的《復蘇與改革計劃》，并對其加以補充，設立了作戰(zhàn)室（地點就在舉辦 Wall Walk 的會議室），增加視覺輔助手段以鑒別和評估節(jié)約成本的創(chuàng)意。以材料為例，鋼材的價格已經大幅上漲。“這是個大問題，”納德利說。在做 Wall Walk 時，克萊斯勒的材料成本專家表示，已經找到可帶來 2 億多美元成本節(jié)約效應的辦法。其中一個方案是改用價格更便宜的內飾部件供貨商。另一個浮出水面的創(chuàng)意來自普利斯，他 2007 年離開豐田加盟克萊斯勒，成為最高級別的汽車工程技術人員。他的主意是找到一個合適的價格，使鋁材或碳纖維等材料替換鋼材從經濟上講成為可能。納德利對此表示同意：“讓我們來確定這個平衡點吧。”

????另一個當務之急就是提高克萊斯勒汽車的質量，因為客戶報告顯示克萊斯勒在 15 家汽車企業(yè)中排名倒數(shù)第一。去年 10 月，克萊斯勒聘請了日產汽車（Nissan）的質控專家道格·貝茨（Doug Betts），任命他為“首席客戶官”，并要求他生產出更好的汽車。貝茨組建了18 個跨部門團隊，解決剎車、方向盤、駕乘和操控方面的問題。

????Wall Walk 結束后，納德利跳上一輛八座有軌電車，直奔克萊斯勒技術中心─一座風格獨特的穹頂建筑，穿越整個建筑步行需要 15 分鐘─去審核新車型的內飾。這里顯現(xiàn)的是平衡調和的另一面：戴姆勒時代為了壓縮成本，在某些車型中換用了價格便宜的裝飾材料，看上去不夠檔次。納德利已經給了主設計師特雷佛·奎德（Trevor Creed）一定的自由，讓他可以在高檔材料和精準裝配上多花些錢。“在消費者應得到什么樣的產品這個問題上，我們必須提高自己的期望值，”奎德說。

????凡是一般更新無法見效的地方，新組建的團隊就會推倒重來。雖然中型轎車鉑銳（Sebring，原譯“賽百靈”─譯注）上市已近兩年，管理層還是組建了一個小組，徹底對其進行重新設計。該小組效仿日本人長期以來的做法，提前對消費者的喜好進行了大量的研究，意在盡可能地減少未來設計環(huán)節(jié)中的修改。

????對于自身無法承受或是無暇自行處理的問題，克萊斯勒利用海外采購加以解決。產品開發(fā)負責人弗蘭克·克萊根（Frank Klegon）預測，他手下 7,000 名工程師中有 1,000 人將被派往北美以外的合資工廠。克萊斯勒正考慮將中國奇瑞汽車有限公司生產的一款微型車冠以自己的品牌進行銷售。同時，為了吸引對油價敏感的美國消費者，克萊斯勒還利用道奇公羊皮卡的市場機會與日產汽車交換一款尚未定名的日系微型車。這一安排豐富了克萊斯勒經銷商的產品線，使他們從中受益，但是這些對于改善公司的收益可能不會起到太大的作用。在上述兩項合作中，克萊斯勒都喪失了生產環(huán)節(jié)的加價機會，而且還要解決可能出現(xiàn)的運銷差價問題。這種狀況并不理想，但克萊斯勒不可能再挑肥揀瘦。“我們在資金上受了些損失。”克萊根說。“這是個挑戰(zhàn)。”

????清理戴姆勒留下的亂局也讓納德利不得清閑。在從屬于戴姆勒時期，克萊斯勒向一些邊緣客戶提供了貸款，生產了很多經銷商不想要、不愿訂購，也無從銷售的汽車。結果是留下了一堆壞賬和大量的庫存積壓。八年的海外產權歸屬還使克萊斯勒喪失了傳統(tǒng)的企業(yè)功能：人力資源、法律事務和財務當時全都由德國總部掌管。“他們拿走了房子和瓷器，”納德利傷感地說，“我們只剩下了餐巾。”

????作為新東家的澤普世雖然一直很低調，但卻十分積極，他們派出了 20 到 30 名員工前往底特律執(zhí)行專項任務。例如，由于澤普世一直投資汽車零件公司，它的分析員可以幫助克萊斯勒辨別財務上有問題的部分，并調整供貨來源；最近克萊斯勒就取消了與一家經營不善的塑料供貨商的合作，轉而和另外一家聯(lián)手。在策劃向新車客戶推出 2.99 美元特價油的促銷活動中，澤普世也起到了至關重要的作用。它構建起可以讓克萊斯勒規(guī)避未來油價上漲風險的汽油期貨頭寸，還協(xié)助安排了該計劃所需的復雜的信用卡轉賬流程。

????澤普世的首席運營官、克萊斯勒管理層成員馬克·納布倫（Mark Neporent）每天都會收到一份關于留存現(xiàn)金和已銷售給經銷商及消費者的汽車數(shù)量報告。這些數(shù)字很糟糕。但納布倫說，還遠遠沒到令他恐慌的程度。“有一點很出乎意料，那就是銷售額從來沒有達到過我們期望的水平。”在鮮有的一次采訪中，他對《財富》的記者說。“顯然，如果這種情況再持續(xù)兩年，我們會很擔心。不過除了單位銷售指標外，我們其他所有主要指標都超過了預期”，包括利息、稅項、折舊前收益和資本支出。澤普世稱，截至 2007 年底，克萊斯勒手里有 95 億美元的現(xiàn)金─比計劃超出 10 億美元。雖然《財富》雜志不能報道具體細節(jié)，但 Wall Walk 會議上的各種材料可以證明，納布倫有理由對克萊斯勒的現(xiàn)金狀況保持樂觀態(tài)度。

????毫無疑問，這是件好事。而出售一些非盈利資產，例如奧本山（Auburn Hills）總部附近未使用的房產以及兩座閑置廠房，又可以為克萊斯勒入賬 10 億美元現(xiàn)金。然而，說到扭轉逆境，金錢并不是萬能的。降低成本從本質上未必就能帶來繁榮。克萊斯勒最終還須證明自己可以生產出能夠贏利的汽車。

????克萊斯勒的銷售下滑幅度比其他主要制造商高了三成左右。它目前的產品線與市場現(xiàn)狀完全不相適應。因此，以希臘神話中冥王哈德斯（Hades）的三頭神犬命名的澤普世公司是不是給自己買了一條柴狗？

????不一定。改變現(xiàn)狀的途徑之一是組建合作公司或者是把克萊斯勒最有價值的部分─吉普和道奇卡車賣給其他汽車制造商，抑或將它的汽車金融業(yè)務與同為澤普世控股的通用汽車金融服務公司（GMAC）合并。最有可能收購克萊斯勒某一業(yè)務的，應該是圖謀在美國有更大發(fā)展的海外汽車廠商。菲亞特的名字已經浮出了水面，而有關日產汽車的傳聞最多。這家快速崛起的日本廠商和它干勁十足的 CEO 卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）一直在尋求美國合作伙伴，以期分化貨幣風險，填補產品線空缺，并進一步擴大分銷領域。隨日元走高、美元式微以及市場疲軟的出現(xiàn)，戈恩還等得起。而納德利表示他也有耐心。“我們可以跟卡洛斯談產品，”他說。“如果他想談產品以外的其他問題，他可以跟紐約談。”紐約是澤普世的總部所在地。

????此話口氣甚大，但事實上克萊斯勒只要有幾個月經營不善就有可能破產。而澤普世的名譽和投資者的錢也面臨巨大的風險。“如果澤普世這次不能成功，私人股權投資就會變得鼻青臉腫。”眾達律師事務所（Jones Day）律師康瑞恩·波爾（Corinne Ball）說。他曾經協(xié)助其他汽車公司，如配件商德納公司（Dana）進行重組。“它必須改善產品線，重建克萊斯勒在美國消費者心目中的信譽，修復與全美汽車工人聯(lián)合會（United Auto Workers）的關系。”

????要做的事情真不少。現(xiàn)在的問題是，使勁地關注數(shù)字，對于上述任何事情的解決都于事無補。當然，完成墻上的那些財務目標卻依然把公司搞垮的情況完全有可能發(fā)生。在新發(fā)動機上抄近路，會加大未來保修的成本。精簡工廠高質量工程師人數(shù)可以降低人工成本，但會進一步損害克萊斯勒品牌的口碑。即使納德利能給克萊斯勒增添一個新的暢銷車型，新車最早也需到 2012 年才能在展廳露面。1999 年與戴姆勒的合并，標志克萊斯勒獨立上市汽車公司身份的終結，而被澤普世收購，則可能意味克萊斯勒完全喪失著名汽車制造商地位的開始。

????譯者：董昱