????問：我是國內一家大型外貿企業的總經理。今年，公司全面推行了績效管理工作，期望借此調動員工積極性，進一步提高公司的整體績效，但實施起來效果卻不盡如人意，很多員工抱怨績效流程過于復雜、抓不住重點等。請問專家，如何才能讓績效管理切實有效地實施，在企業管理中真正發揮積極作用？

????答：您提出的問題也是國內眾多企業在績效管理實施過程中的通病。病源主要在于，目前企業對績效管理的內涵及應用的認識還不夠全面、到位。建議您理清以下幾個觀念，進而對企業的績效管理實施進行相應調整和改進。

????觀念之一：績效管理要有切實的目的性。

????“為了提高員工和公司的績效”已成為績效管理的普適性口號。然而，目前國內實施績效管理的企業中真正能達到目標的寥寥無幾。有時，績效推行工作甚至會引發員工的不滿，對公司業績產生負面影響。其實，一個真正發揮作用的績效管理體系必須要有清晰而具體的績效管理目標，并以此為出發點設計與目標相匹配的績效管理體系。

????每個企業由于文化不同、性質不同、規模和發展階段不同，實行績效管理的具體目標并不一樣。若籠統地將績效管理目標都設為“提高績效”，在進行體系設計時難免會出現偏差，導致重點不突出、賞罰不分明、資源平均分配造成浪費，企業的真正目標無法實現。唯有在目標明確的前提下，績效管理體系才有針對性，才可能產生出實際效果。

????要得到什么就考核什么。企業的關鍵業績指標要能夠反映公司當前的戰略要求、近期業績目標、公司和部門的工作重點以及企業急需解決的問題。其實，這也對企業的各層級領導者提出要求。作為領頭人，要時刻明確本公司或部門的目標和工作重點，并將訊息通過績效管理體系有效傳遞到下一層級員工身上，實現戰略的層層分解和層層落實。

????觀念之二：考評指標體系并非越全越細越好。

????國內許多做績效管理的企業大多有一個感觸，那就是考核方案的設計最后都聚焦在指標體系的設置上。如何挖空心思、想方設法完善考核指標體系，成了整個績效管理的重中之重。有人理所當然地認為，所有對崗位的要求都應放在績效考核指標里，這樣才算是對員工的全面評價，結果導致“德、能、勤、紀”事無巨細，甚至考核表上“遲到次數”、“衣整齊程度”、“語言文明”等指標一項不漏。事實上，過多的考核指標只會分散員工的關注重點，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作績效。而且管理需要付出成本，面面俱到、細枝末節的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，更無法識別和判斷個體和團隊的發展潛能，而這可能恰恰是組織加速發展、獲取競爭優勢的關鍵所在。此外，指標設置的偏離，也常常致使我們看到組織需要的績效和獎勵的績效之間出現無關聯性，而這兩者之間的毫無聯系，極大地影響了組織的成功。

????冗余的績效管理指標應該適當精簡，真正體現 KPI（Key Performance Indicator）中的 K（關鍵）。在選取指標時，應當遵守 20/80 原則，抓住體現企業 80％ 的目標的 20％ 的指標，否則，就有可能因小失大。

????觀念之三：績效管理需要融入人力資源體系，以發揮協同效應。

????績效管理必須與其他人力資源管理措施相配合，才能有效地發揮作用。目前國內企業的績效管理過程中，有這樣一個傾向：脫離其他人力資源管理內容，片面強調績效管理。這就使績效管理處于一種孤立無援的狀況，無法發揮應有的作用。沒有科學明確的職位說明書，績效管理就失去了考評的基礎；沒有與之配套的薪酬體系、獎懲制度和職業生涯規劃，績效管理的成果就無法得以體現。所以，績效管理作為現代人力資源管理的核心內容之一，它的有效實施必須與企業的戰略目標、組織結構、職位分析、職位評價及薪酬體系等內容一致，形成有機整體，才能達到最佳效果。

????另一種常見的傾向是期望績效管理取代一切管理工具，將其作用盲目地擴大化，什么都往績效這個框里放，導致企業績效管理步履維艱。其實，企業不能把績效管理，特別是把指標體系的框裝得太滿。企業要給指標歸類，除了績效考核指標體系之外，所設立的指標還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系、獎金體系等。只有分開來做，變成幾套系統，一步一步去落實，才能做好。否則，把績效考核指標做得太復雜，大家會把績效考核作為額外的負擔而沒法落實，最后會以失敗告終。

????績效管理只是企業管理的一只腳，將工作重心都放在這只“腳”上，它如何能承受如此之重？績效管理只可以解決本身能夠解決的問題。企業管理，不僅僅是績效管理，還需要其他管理制度的支持與配合。