????關(guān)于海爾流失人才

????外界有印象認(rèn)為，海爾近年來有人才流失的現(xiàn)象，但實際情況并非如此。保留人才并不是只看流失率一個指標(biāo)。關(guān)鍵在于，保留競爭力，并不是想方設(shè)法把所有的人留下來，而是如何讓海爾的人才機制變得更有活力。另一方面，我們目前正在改革過程中，（探討）如何將全世界最好的人力資源整合進來。我們提出“1+1+1”：外“1”是指海爾向全球招聘更好的人，內(nèi)“1”是在國內(nèi)發(fā)現(xiàn)更好的人才，加上原有的團隊“1”，共同完成目標(biāo)。當(dāng)然，所有的“1”都是動態(tài)的、開放的。如果做不好，還是要換。

????關(guān)于發(fā)現(xiàn)人才

????海爾盡可能地提供更大的發(fā)展空間。我們在許多海外國家開拓業(yè)務(wù)，希望招聘到愿意接受挑戰(zhàn)的人，在海爾證明自己的價值。如果想在海爾圖舒服，可能就很難待下去。海爾正處在一個坎上，奮力就上去了。所以，我希望愿意接受挑戰(zhàn)的人加盟海爾。

????關(guān)于員工的激勵和工作動力

????海爾已經(jīng)開始考慮利用上市公司，建立持續(xù)性的激勵機制，包括像期權(quán)等方式。一直以來，我們在績效改革過程中避免以職務(wù)為中心，而是以貢獻和績效決定收入。但是，問題在于如何將本人的目標(biāo)和工作量統(tǒng)籌考慮。信息化的時代，許多部門的工作存在協(xié)同，如果按照中國傳統(tǒng)的管理辦法，很難將其工作業(yè)績量化。比如，如果僅僅考核銷售收入，可能會存在犧牲全局利益來謀求局部利益、犧牲市場競爭力實現(xiàn)銷售額的情況，這會對企業(yè)造成很大的傷害。

????期權(quán)在全世界大企業(yè)都是很難做的事情。有的企業(yè)高速增長時，股價高速上升，激勵作用非常明顯，但是一旦市值出現(xiàn)問題，期權(quán)就是一張廢紙。換言之，企業(yè)的增長不能大家都來分一杯羹。比如，企業(yè)整體增長了 20%，20% 的增長應(yīng)該分解到誰的頭上？一步步分解下來，這是很大的工程。

????關(guān)于如果海爾沒有張瑞敏是否還能繼續(xù)輝煌

????其實，說起來（這）是件挺危險的事情。如果一個企業(yè)僅僅聽命于我一個人，可能會非常困難，企業(yè)會有很大的風(fēng)險。目前是（通過）兩方面來解決。一方面是從自身來講，不斷提高決策的能力，不斷從其他企業(yè)、從管理書籍中提升自己的理解和分析水平。另一方面，不僅是海爾，所有中國企業(yè)都一樣，都需要抓緊制度化建設(shè)。

????我們也希望通過流程再造來解決這個問題。按照目標(biāo)，根據(jù)市場需求，所有的工作有序地運轉(zhuǎn)，而不應(yīng)該是請示領(lǐng)導(dǎo)來決定事情的方向。此外，基本決策制度化，只有奠定扎實的基礎(chǔ)管理，企業(yè)才可能在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新并形成競爭力。

????關(guān)于其管理風(fēng)格

????我現(xiàn)在更關(guān)注流程。原來抓事情，到現(xiàn)在是抓人。另外，就是從原來的解決事情，到現(xiàn)在解決流程。

????具體的事情解決并不重要，而是要看這件事為什么會產(chǎn)生，流程到底出現(xiàn)了什么問題。今年以來，我們在財力、人力、物力方面加大了對流程小組和流程管理的投入，希望能夠徹底從流程上改變過去的管理模式。