????關(guān)于戰(zhàn)略選擇

????主要是兩個(gè)方面：一個(gè)跟上全球的發(fā)展趨勢；二是眼于自身的現(xiàn)狀和實(shí)踐。2005 年，海爾提出全球化戰(zhàn)略，當(dāng)時(shí)的依據(jù)在于，從外部環(huán)境來講，世界已經(jīng)進(jìn)入到全球化、信息化的時(shí)代，絕大多數(shù)行業(yè)都被幾家巨無霸企業(yè)控制。未來全球企業(yè)的格局可能只有兩類：一類是全球化的企業(yè)，另一類是給全球化企業(yè)打工的企業(yè)，后者在面臨挑戰(zhàn)的時(shí)候很容易倒閉。另外，從自身來講，我們距離全球化有很大的差距，與惠而浦、西門子相比，海爾仍然沒有建立全球化的布局。其次，對手可以利用信息化，實(shí)現(xiàn) 24 小時(shí)的物流、信息流、資金流的管控，但海爾仍然是傳統(tǒng)的管理方式。

????因此，在提出全球化戰(zhàn)略后，海爾在內(nèi)部提出了再造。技術(shù)創(chuàng)新對中國企業(yè)固然重要，但目前階段最重要的是商業(yè)模式的創(chuàng)新。因此，海爾在全球化戰(zhàn)略中一定要補(bǔ)上“信息化”這一課，這對于眼下的海爾是更重大的創(chuàng)新。

????關(guān)于海爾全球化的引爆點(diǎn)

????最好的方式可能是整合全球優(yōu)勢資源。信息化時(shí)代被稱為“樂高”世界，雖然許多資源不屬于海爾，但是可以像樂高積木一樣，一塊塊拼接起來為海爾所用。收購也是可以考慮的途徑，但取決于對方是否愿意出售以及對自己是否真正有利。而真正能夠引爆海爾全球化增長的力量，在于整合物流、信息流、資金流。

????舉個(gè)例子，我們和渣打銀行簽署協(xié)議，由渣打來收購海爾的海外應(yīng)收賬款。海爾只負(fù)責(zé)產(chǎn)品出口，渣打負(fù)責(zé)審查應(yīng)收賬款賬戶，幫助我們辨別信譽(yù)度差的企業(yè)，同時(shí)發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶資源。對絕大多數(shù)中國出口企業(yè)而言，利潤是大問題，但更危險(xiǎn)的在于出口企業(yè)的壞賬率。目前，公開的數(shù)據(jù)是 5%，而美國只有 0.5%。因此，在國際化的過程中，要找到這些更好的結(jié)合點(diǎn)，利用全球優(yōu)勢資源，通過各種合作方式，推動(dòng)海爾的信息流、物流、資金流的建設(shè)。

????關(guān)于海爾的關(guān)注點(diǎn)

????我們正在完全改變過去的思維方式，按照全球化企業(yè)的要求，痛苦地進(jìn)行再造。長尾理論認(rèn)為，市場已經(jīng)顛覆“80/20”的理論。過去，企業(yè)依靠大規(guī)模制造降低成本，獲取競爭優(yōu)勢。但是現(xiàn)在，銷售渠道從原來的實(shí)體銷售轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)上銷售或者電話銷售，要求大規(guī)模定制。這是一個(gè)悖論。大規(guī)模的生產(chǎn)下，如何實(shí)現(xiàn)按照消費(fèi)者需求定制？大規(guī)模生產(chǎn)，定制成本如何降低呢？

????可能很多企業(yè)認(rèn)為，網(wǎng)上銷售只不過是建立一個(gè)網(wǎng)站。其實(shí)相當(dāng)復(fù)雜。過去，客戶可能需要逛很長時(shí)間才能找到自己需要的商品，但是現(xiàn)在，客戶只要一搜索，就能找到最便宜或者最中意的產(chǎn)品。客戶只要一點(diǎn)擊，就實(shí)現(xiàn)了購買。海爾能否生產(chǎn)出來？我們的產(chǎn)品能否即時(shí)送到？如果要能夠保證馬上送到，是不是需要建立一個(gè)大的倉庫呢？但這樣成本就會(huì)上升，如何做到即時(shí)送到，但又沒有儲(chǔ)運(yùn)成本？

????網(wǎng)上銷售逼迫企業(yè)改變傳統(tǒng)的銷售模式，從大規(guī)模制造改為大規(guī)模定制，低成本地提供所有商品，高質(zhì)量地找到客戶。因此，海爾從去年 7 月 26 號提出“1000 天再造海爾”。整個(gè)再造將持續(xù)三年。所謂的“1000 天再造”，就是從人員觀念、組織再造到流程再造，完全符合信息化企業(yè)的需要。比如，我們在內(nèi)部提出了“零庫存下的即需即供”，將整個(gè)生產(chǎn)線與市場完全結(jié)合在一起。舉例來說，我們的產(chǎn)品離開生產(chǎn)線就像是魚脫離了水，如果沒有找到客戶，就相當(dāng)于魚離開了大海，很快會(huì)死掉；如果有客戶，即使離開了生產(chǎn)線，仍然在水缸里。為此，我們在美國嘗試網(wǎng)上銷售和電話銷售，7 月份每天銷售電視機(jī) 8,300 臺(tái)。事實(shí)證明，網(wǎng)絡(luò)突破了銷售的邊界，寬帶可以使存儲(chǔ)成本降為零。這些都是海爾正在嘗試的事情。

????關(guān)于全球性的生產(chǎn)外包

????我很贊同《世界是平的》一書中對外包的理解：一流公司利用外包提高競爭力，而不是為了縮減成本。許多公司的外包并不都是成功的，可能一個(gè)產(chǎn)品的外包就會(huì)毀滅一家企業(yè)。

????在大規(guī)模定制的時(shí)代，需要準(zhǔn)確地把握市場和用戶的需求，然后進(jìn)行外包生產(chǎn)。如果無法準(zhǔn)確判斷市場的需求，錯(cuò)誤地進(jìn)行大規(guī)模的外包生產(chǎn)，可能無功而返。外包是市場競爭力，如果抓不住產(chǎn)品，再降低成本也無濟(jì)于事。

????關(guān)于海爾與消費(fèi)者的聯(lián)系

????這的確是我們在思索的問題。最初，我們能很快抓到消費(fèi)者的需求，因?yàn)楫?dāng)時(shí)市場空間很大。后來，我們發(fā)現(xiàn)越來越難。我們也采用調(diào)查的方式，設(shè)計(jì)人員深入到用戶的家中，了解他們的需求，形成產(chǎn)品開發(fā)的思路。但（我們）絕不僅限于此。所以，我們目前的方法是，按照歐洲風(fēng)格、亞洲風(fēng)格、美洲風(fēng)格，將前端的設(shè)計(jì)人員組成不同的團(tuán)隊(duì)。每種風(fēng)格下，又設(shè)立兩個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)相互競爭，確定開發(fā)思路。此外，我們根據(jù)不同消費(fèi)群體的需要，在網(wǎng)絡(luò)上設(shè)計(jì)出產(chǎn)品，供大家評議。無論如何，過去一個(gè)產(chǎn)品紅透半邊天的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，我們必須扭轉(zhuǎn)產(chǎn)品開發(fā)的思路。