????在張瑞敏的帶領下，海爾成了中國商業界的榜樣

????作者：王亦丁

????如果從資料上看，海爾榮登最受贊賞的中國公司榜單并沒有什么特別之處。它不是最大的公司，也不是最賺錢的公司，更不是增長最快的公司，也不是最有價值的公司。在中國制造業困境重重的環境下，它有什么值得贊賞的呢？

????然而，正是這家公司一而再、再而三地榮登“最受贊賞的中國公司”榜單前三甲之列。在《財富》（中文版）與 Hay（合益）集團合作推出“最受贊賞的中國公司”三年之間，海爾前兩年一直位居冠軍寶座，今年讓位于聯想。但是，在由行業競爭對手評選的行業榜中，海爾連續三年榮登電子、電器行業榜首，沒有給其對手任何機會。請注意：我們的調查是對商界人士而并非消費者的民意調查。這些對手像海爾一樣，每天都在品嘗殘酷的市場競爭。正如美國商界對通用電氣的熱愛一樣，海爾的表現成了其他中國公司的理想目標。

????原因何在？過去十年來，海爾的管理理念和做法一直為其他公司所效仿。20 世紀 90 年代中期，海爾確立了 OEC 管理法（日清日高管理法），將目標系統、日清控制和有效激勵結合起來，為大型制造企業科學管理生產提供了指南。不僅如此，海爾是世界上第一家設立“首席文化官”職位的企業。在多數企業領導者試圖利用改變組織結構以驅動業務增長時，海爾開始關注創建企業文化，幫助員工將公司的價值與個人的成長緊密相連。海爾文化激活“休克魚”（指硬件好但管理觀念差的企業）的并購案例，為當時急速擴張的中國公司提供了藍本。此外，海爾關注人才價值，它改變了人才機制，并根據貢獻頒發獎勵。事實上，最近幾年間，海爾采納了全球諸多先進管理理念并將其與中國管理實踐相結合，諸如領導力培養、六西格瑪、群策群力等，這些實踐經驗成了全球商業管理中不可多得的中國“素材”。

????也許你并不以為然，但上述管理理念已經被中國許多公司所采納。過去 20 年間，海爾為中國商界建立了商業模式的標準：創建一個品牌，對它加以完善，使之獲得新生。從上世紀 80 年代中期開始，海爾就致力于打造以“高質量”為核心的品牌，人們對海爾質量的信賴，推動了其銷售額的高速增長，并且從冰箱轉移到洗衣機、電視機、櫥柜等全線產品。海爾的發展清楚地顯示了它如何利用建立高質量的產品品牌不斷拓展產品線，最終實現令對手望塵莫及的增長。

????過去 20 年，是張瑞敏執掌海爾的時代。他把自己管理的熱情、嚴苛的性格特點及他對中國哲學的愛好全部帶入了海爾。他全身心地投入到海爾管理當中，并且追求卓越，開創了“海爾文化”。這種文化促使海爾成了中國企業卓越管理、穩定增長的“標桿”。在海爾位于青島的總部，追求卓越已經成為員工的一種生活方式。2007 年，海爾全球營業額實現 1,180 億元，是 1984 年創業時的 2 萬多倍。

????不過，海爾并非沒有問題。過去幾年來，相對于對手或者是自己，海爾的增長明顯放緩。“海爾正處在一個坎上，全球化要求我們改變傳統的商業模式和管理理念，”張瑞敏說。即使如此，海爾仍然享有很高的聲譽。這反映了接受調查者對海爾重振的信心。的確如此，過去 20 年間，海爾自始至終都比那些效仿它的公司領先一步，堅持不懈地重塑自我，使它能夠持續增長。正如張瑞敏所言，“受贊賞的原因，可能是我們經常未雨綢繆吧。”

????今年 8 月，本刊編輯王亦丁在海爾青島總部，就海爾的成功因素、前進道路上的障礙及公司前景將如何等問題，采訪了海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏。以下是訪談摘錄。

????關于海爾一而再，再而三地贏得對手尊重。

????有很多原因。十年前，海爾就開始考慮走向國際市場，這是企業發展中重要的一步。十年前，《財富》雜志有篇文章叫做《中國海爾的威力》，它評價說，海爾是小池塘中的大魚。當時的感觸并不深刻，但后來我們逐漸意識到應該到大海中去。正如孟子所說：“觀于海者難為水。”如果見到大海，小池塘就不算什么了。從那時候起，海爾就開始走向國際化。雖然國際上強手如林，但正是早期國際化的磨練，幫助了海爾應對危機、接受挑戰。

????雖然整個制造行業面臨很大的挑戰，出口退稅率降低，利率提高，匯率提高，勞動力價格、原材料價格上升（海爾也不例外），但與對手不同，我們經常未雨綢繆。在家電不愁賣的時候，我們就開始考慮不好賣時怎么辦。在別人不注重服務的時候，我們開始提升服務水平。在開發產品的時候，我們需要考慮不同消費者的需求。在國內市場沒有任何壓力、利潤挺高時，我們就去海外啃骨頭。直到現在，當很多企業熱衷于傳統管理理念的時候，我們已經開始考慮信息化管理。