????無論時局好壞，躋身年度排名的公司都致力于商業模式的創新，持續地提升管理質量

????作者：王亦丁

????連續三年，聯想、海爾、寶鋼都牢牢占據年度中國最受贊賞公司前三甲的位置，而且聯想、海爾兩家公司更是輪番做“霸主”。這三家公司同樣因為“管理質量”而贏得了高分。這也許并非巧合。在瞬息萬變的商業競爭中，這三家長盛不衰的公司憑借商業模式的創新，利用高質量的管理流程和完美的執行，一次又一次擺脫經濟環境的困難而不斷成長。競爭對手似乎只能望而卻步。

????躋身我們最受贊賞公司排行榜的其他公司在提升管理質量方面同樣不甘落后。這些公司借鑒世界上其他地方行之有效的管理流程和方法，并且根據中國的實際情況因地制宜加以調整，使公司的產品更加卓越。讓我們看看青島啤酒（全明星榜第 9 位）。在啟動向安海斯－布希學習的過程中，青島啤酒引入了 SOP（標準操作規程）的管理方法和 CPCPR（關鍵控制點回顧）管理方法，改變過去作業指導書僅由技術管理人員制定的做法，將操作人員納入進來，參與制定操作指導書，使之更具備可操作性。對關鍵控制點執行效果進行回顧，提高了管理控制標準，每個工廠至少每周回顧一個關鍵點，青啤人開始接受了更精細化的生產管理理念。

????提升管理質量的努力總被大家津津樂道。一些改動雖然細微，卻有非同尋常的結果。以蒙牛（全明星榜第 5 位）為例。自 2005 年起，蒙牛常溫奶事業部率先啟動了以經銷商滿意度為核心的“客戶之聲”。以第三方獨立身份出現的咨詢師，通過調研和深度訪談的方式，從 6 個維度 24 個指標來考察經銷商對企業經營各種問題的評價和陳述，最高決策者可以據此掌握蒙牛向經銷商提供的服務的水平。這項管理改進來自蒙牛總裁楊文俊。2006 年，他將“客戶之聲”推廣到集團所有事業部。過去三年間，所有事業部的測評結果都有提升，楊文俊的目標是將“客戶之聲”調查變成蒙牛進行管理審計、改善管理的工具。

????與重大的技術創新相比，這些商業模式的改進舉措似乎微不足道。但正如海爾集團主席張瑞敏所說，商業模式的創新比技術的創新對眼下的中國公司更為迫切。去年，海爾集團（全明星榜第 2 位）啟動了“1,000 天再造”，希望通過人員觀念再造、組織再造和流程再造，完成海爾從傳統制造企業向以信息化為主導的全球性制造企業轉變。海爾與渣打銀行合作，解決出口過程中的壞賬問題。海爾只負責產品出口，由渣打銀行收購海爾海外的應收賬款。長期以來，中國企業的海外出口壞賬隱患重重，而企業單靠自身的能力很難發現合作商的金融風險。通過與渣打合作，對方負責審查應收賬款賬戶，幫助海爾辨別信譽度差的企業，同時發現優質客戶資源（參見第 52 頁《海爾的秘密》一文）。

????雖然徹底改變商業規則的創新仍然困難重重，但不少中國公司正嘗試將這些創新的管理經驗推廣到其他國家。聯想（全明星榜第 1 位）將客戶分為“關系型”的和“交易型”，針對不同的客戶建立不同的端到端整合的業務模式，更好地滿足客戶的要求和市場的需要，最終確保了其國際化戰略的成功實施。當直銷模式大行其道時，聯想就開始將定位于中小企業和個體消費者客戶的交易型業務模式與定位于大型客戶的關系型業務模式相區別，并在印度、德國市場試驗，繼而將交易型業務模式推廣到全球市場。“交易型業務模式是整個集團業務增長的主要動力，”聯想董事局主席楊元慶今年年初對《財富》（中文版）說。

????確實，如果說入選公司有哪些值得贊賞的經驗，那就是無論時局好壞，它們都持續不斷地推進商業模式的創新，提升管理質量。近年來，寶鋼（全明星榜第 3 位）通過兼并重組加速其擴張。總裁徐樂江說，“從技術整合、文化整合到管理整合，寶鋼要發展出一種聯合不同發展軌道企業的管理模式。”奇瑞汽車（全明星榜第 8 位）在競爭激烈、利潤日薄的汽車行業日益發展壯大，其經歷令對手肅然起敬。過去一年間，公司在經銷渠道上推出了“大區模式”，將過去分散的 4S 店集群為多家店的“奇瑞汽車城”模式，廠方的外派人員只對經銷商的服務品質進行督導和評價。與此同時，奇瑞用 A1 這一款時尚小車，嘗試網上銷售模式。用戶先在網上交訂單，并就近在 4S 店交納訂金，廠家接單后生產，然后發貨到 4S 店，最終由經銷商交貨。

????不管怎樣，這些管理模式的創新努力，將加速中國企業躋身“全球最受贊賞公司”的進程，我們期待這一天的到來。為此，Hay（合益）大中華區總裁陳瑋先生為本刊撰寫了《中國企業創新的最大障礙是文化和領導力》一文，就中國公司商業模式的創新發表了見解。像過去兩年一樣，編輯部特意邀請晨星投資的分析師從投資的角度，與讀者分析了“最受贊賞的中國公司”的投資價值，希望他們的建議對您有所幫助。