????教練戰術手冊中的管理經驗

????這位硅谷權威始終保持低調，但他的成功法則卻逐漸成為一段傳奇

????從長遠角度看待人才

????坎貝爾認為，新興公司經常聘用“初出茅廬”的人，而且從不考慮隨公司的發展他們是否會取得成功。相反，它們應該聘用那些懂得如何成長的重要人物。他們一旦加入，坎貝爾便采用一套包括四項衡量指標的評估體系，其中包括：工作期間的表現─這是典型的定量目標；與同事的關系；管理 / 領導能力，或者說你如何培養周圍的人；創新 / 最佳實踐。

????誠實，有責任感

????“我記得他曾說我是人肉導彈?！盝asper Wireless 公司 CEO 丹尼·沙德爾說，當時他是 Go 公司一名郁郁寡歡的員工。CEO 坎貝爾讓他坐下并且說：“要想提升你自己，有些事是你自己必須做的，有些事是我要做的。”通過與員工推心置腹地交談─并且努力幫助他們取得成功─坎貝爾幫助團隊營造出了動力。

????忽略首席運營官

????受坎貝爾領導或接受其輔導的大部分公司（如谷歌和財捷）都沒有首席運營官?？藏悹栒J為，首席運營官經常會越俎代庖，包攬應該由 CEO 認真對待的管理細節。最終，首席運營官常常會被孤立，明星經理們堅持要求向 CEO 匯報工作。

????投資未來

????坎貝爾認為，技術公司不應該對創新掉以輕心。“他大力倡導保持領先優勢。”網景、Opsware 和 Ning 公司的共同創始人馬克·安德森說。“（在 Opsware 公司時）他經常拿必須為研發增加更多投資的預算報告來找我們?！?/p>

????向工程師下放權力

????坎貝爾認為，工程師是一切技術公司的創新核心。關鍵是要讓工程師自由創造，不受市場營銷的牽制。按照坎貝爾的建議，財捷公司 CEO 布拉德·史密斯每周給工程師四個小時自由活動的時間。結果，公司去年研發出六種新產品。