????編者按：針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網站（m.mengxiangzf.com）上獲取本欄目的內容。如有建議或有意參與，請通過liquanwei@cci.com.hk與本欄目編輯聯系。本期回答問題的專家是德勤企業管理咨詢中國區主管合伙人施能自先生。施先生是銀行金融業以及企業變革管理的專家，擁有近20年為金融公司及大型企業提供信用風險管理、績效管理及流程重組管理咨詢服務的經驗，曾擔任中國國家企工委百大國企領導培訓班的特聘講師和國家金融工委屬下各大中資銀行領導培訓班的特聘講師。

????問：我公司是一家大型國有企業，股份制改造已經完成，今后公司在技術創新、業務發展和優化管理上應該注意什么？請德勤從管理咨詢的專業角度給出一些建議。

????答：通常，大型國有企業完成股份制改造之后，會在新的研究、制造或分銷、市場推廣方面進行一些投入。在這個過程中，企業最需要重視的是三個詞：可持續性（Sustainable）、贏利（Profitable）和成長（Growth）。這三個點要互相平衡。如果企業忽視這種平衡，僅僅追求規模，使得基礎過于龐大，就會在發展時遭遇障礙。對于國有企業改制后的發展，我提出以下建議：

????戰略的靈活性（Strategy Flexibility）

????目前，有兩個因素對中國企業的影響最大：第一個因素是經濟全球化─由于中國已經不再是封閉型的經濟環境，所以國際上所有的經濟發展趨勢或行業調整都會使中國企業受到影響；第二個因素是中國政策和法規對某些行業的影響─盡管中國經濟發展很蓬勃，但某些產業受到政策法規的制約，其發展存在大起大落的態勢，比如軟件業、零售業和汽車行業等，很長時間都是低迷發展，但在過去五年間發展極為迅速。面對這些外因，今天的中國企業必須通過成長來應對市場巨變，不同的企業有不同的成長戰略，而其中的關鍵點是戰略的靈活性（Strategy Flexibility）。我們發現，在制定戰略的過程中，企業能否有機地調整、快速地反應和整合，是獲得成功的要素。

????形成良性機制以推行戰略的實施

????具備了成長戰略后，企業下一步應該形成良性機制，以推行戰略的實施。這是十分重要的。目前，市場競爭越來越激烈，總體市場不斷膨脹，并從粗放型向精細型轉化，企業必須在條塊間尋求空間發展。在這種形勢下，我們建議企業應該從區域差異、客戶差異性和時間差異性上分析，充分考慮自己開發技術的能力，了解所服務的對象，實行適合本企業成長的舉措，并且制定階段性目標，定期對架構進行評估和調整。

????人才儲備

????企業發展中面臨的另外一個棘手問題是人才缺乏，特別是有經驗人才數量不夠。企業發展速度太快，人的思維轉變和人才到位情況不能與其相匹配。企業必須考慮以下問題：

????第一， 企業需要何種人才？

????第二， 企業如何去招聘和配置這些人才？過去的思維方式是員工為企業做出貢獻，企業才會獎勵員工，而現在企業領導的思維應該轉變為企業能夠為人才做什么，以使其發揮最大的效力。

????第三， 如何培訓和挽留人才？我們建議強化內部機制的網絡，讓所有員工充分感受到網絡的力量，使其為公司更好地服務。并且，針對不同的人才要有個性化的做法。采用定制化的辦法去做人才儲備，為公司未來的發展打好基礎。

????信息的質量化（Information Quality）

????今天的信息化網絡化技術和公司治理結構使企業對股東的透明度很高，產品技術上的很多戰略甚至連競爭對手都能夠知曉，這就要求企業提高信息的質量，對信息的反應必須既快又準。如何改進信息質量、應用信息、有針對性地對信息做出快速正確反應，是信息質量化的關鍵。只有這樣，企業才能更快地對市場做出反應，向股東傳達更清晰的信息，從而走在競爭對手前面。

????以上建議，不僅僅適用于中國企業，也是國際企業正在考慮的問題。中國企業應該具有國際化視野，用國際標準來看待目前存在的問題，并采取階段性的解決方案。目前中國企業更重要應該是內修。

????問：我公司是一家能源企業，目前準備進行兼并并購，請問在這個過程中，企業會遇到哪些挑戰，應該如何應對？

????答：近年來，很多進行兼并收購后的企業主要都是國家控股企業，而兼并海外企業的行為，也多是政府行為。因此，對于兼并后人員的安排、資產如何消化、并購目的是不是符合商業合理性等，關心的不多。但隨國企改革的不斷深入、中國企業走向國際市場以及市場商業化的強度和深度不斷擴大，企業必須在并購之前就制定完善的規劃和評估方法：

????●并購后的商業價值在什么地方？是否能夠符合并購前的計劃？是否能夠保障在并購后的 2~3 年內實現商業目標？

????●合并后如何管理客戶群？如何進行整合？如何對市場推廣的方式、產品、銷售、供應渠道以及生產廠之間進行整合？是否有計劃和方法？

????●人員整合？雙方的員工如何看待整合？如何建立架構以充分發揮員工的作用？如何引導內部思維，滿足員工職業發展的需求？如何在新的崗位上提高員工技能？

????●后臺方面的整合，包括 IT、財務等，有無具體實施計劃？

????關于并購的整體規劃和具體實施步驟，必須在并購前充分地考慮，并購確保并購后有一套體系來專門協調、推動和評估。目前，中國企業海外并購失敗的最大原因，就是太輕視并購后的文化差異。時至今日，企業并購越來越商業化，中國企業應該對此高度重視，應該引入類似德勤這種擁有豐富的全球大型并購整合經驗的專業咨詢公司來推動并購的順利實現。

????問：對于國有企業的人力資源管理，特別是人才保留和發展方面，德勤有何案例可以分享？

????答：以下案例是德勤為某證券公司策劃實施的“人才工程管理項目”。

????項目名稱：某證券公司“人才工程管理項目”。

????項目時間：12 個月。

????項目背景：該客戶是國內一家領先的創新類證券公司，規模及盈利在行業內排名前十位。

????2007 年，中國證券行業面臨全面復蘇及快速發展階段，人才競爭十分激烈，為了保留激勵關鍵人才，通過核心人才的優化配置為公司未來發展目標提供保障和支持、達到人力資本的增值，該客戶邀請德勤咨詢協助管理人才工程項目。

????項目框架（參見圖 1 和圖 2 ）：

????●第一期項目定位于人才管理體系的診斷和人才保留與發展的改進建議；

????●第二期項目定位為“實施與發展”，重點協助該公司有效地實施人才工程，促進人才保留和發展，支持公司未來的發展戰略。

????主要內容：

????●人才管理現狀診斷和策略明晰。

????●通過高管訪談、核心員工面談、員工意見調查、制度與分析工具等進行人才管理現狀的全面診斷，全面了解客戶的人才管理現狀及存在的問題。

????●結合分析結果，提出人才管理策略。

????●職級體系的有效度評價。

????●通過文案研究，調查和收集行業標桿崗位的任職條件，檢視公司當前的職級體系設置的維度、各個維度的指標設置、各個指標的量化標準是否符合公司的發展階段以及未來的適應性特征，發現客戶在職級體系設置方面存在的問題，并提出一系列改進建議。

????●研發人員留住策略和繼任計劃設計。

????●研究證券行業研發人員勞動供給狀況、職業發展軌跡、競爭態勢、人才地區分布特點、薪酬和福利待遇狀況。通過量化法總結出影響研發人員流失的關鍵因素和留住員工的動因模式。

????●設計和評估研發人員留住策略方案、設計干預行動方案。

????●運用晉升和選拔中心的方式開展內部選材活動，導入員工繼任計劃制度，方案和操作流程。

????●能力模型設計和人才測評。

????●參照國內外行業一流企業的標準，結合公司發展戰略和人才策略，設計跨 14 個職種的關鍵崗位能力模型標準。

????●設計人才測評的標準、工具和組織實施流程。

????●對關鍵崗位的骨干人員進行人才測評，并出具測評報告。

????●根據公司發展及人才測評結果，出具綜合性的人才發展建議。

????項目成效：按照國際券商的標準，提出全面優化的公司職級體系及職位管理系統，重點開發研發人員的留住策略和繼任計劃；根據關鍵崗位能力模型標準對參與人才工程的近 100 名人員進行人才測評。整個項目受到企業領導的高度評價，在員工中產生了積極正面的反響，并為公司切實建立了人才培育發展機制。