????作者：李全偉

????成立已經 20 年的用友軟件股份有限公司（以下簡稱用友）正面臨公司歷史上最大的一道坎─從產品型公司向客戶經營型公司全面轉型。如果說用友 2001 年從財務軟件向管理軟件的轉型還只是產品層次上的轉型，那么這次則是公司整個商業模式的轉型。

????任何一種經營模式的徹底轉變，都面臨巨大的風險。與眾多已經消失的中關村科技公司不同，用友的發展一直比較穩健。2007 年度，公司營業收入 13.57 億元，基本每股收益 1.6 元，是中國最大的管理軟件、ERP（企業資源計劃）軟件、財務軟件和 EAM（資產管理軟件）供應商（數據來源：CCID 2007-2008 年度中國管理軟件市場研究數據）。用友為什么要轉型？如何轉型？在建筑總面積 40 萬平方米的北京用友軟件園里，公司董事長兼總裁王文京接受了本刊的采訪。他說，客戶經營是客戶的要求，目的是形成公司新的差異化競爭優勢，提高客戶滿意度，并促進業績增長。

????不得不轉

????時至今日，幾乎全部本土管理軟件公司都面臨經營危機，主要表現在持續盈利機制不健全，無論是業務增長速度還是盈利增長速度，都普遍低于市場本身的發展速度。另一方面，國內的市場潛力還很大，眾多客戶的需求并沒有得到真正的滿足。王文京一直跟客戶保持緊密聯系。他覺得，管理軟件公司成長速度放緩的原因，是由于公司習慣于制造產品，各種業務模式、管理體系都建立在產品導向上，過多的資金投入到產品、服務的提升方面，但客戶沒有獲得持久的服務。王文京談到，“當我接待和訪問客戶時，客戶對用友充滿期待。客戶期待用友做的比我們今天實際做到的多得多。”用友分公司一位銷售經理也感到，“客戶要這個要那個，但我們只能提供一部分。”

????問題出在哪里？還是出在以產品為中心的做法上面。長期以來，許多公司都是先出產品，然后圍繞產品做市場推廣和銷售，公司的組織結構、業務流程也是依此設計。這種經營方式很難緊緊抓住客戶。上海樂勤管理咨詢公司合伙人黃驍儉曾在國內知名的管理軟件公司擔任過重要職務，他說，對于客戶而言，單純購買某種軟件或者服務，已經不能解決他們業務發展的需要，專業化的業務支撐才能真正幫助其推動業務發展到新的階段。所謂專業化的業務支撐，就是綜合了管理軟件、商務軟件、IT 架構、業務流程梳理、新型商務模式建立、人力資源協助等一系列的業務支撐要求。以 IBM 公司為代表的國際公司已經開始全面在中國啟動此類綜合業務。“客戶需要的不只是一個產品，而是一種持續的服務和一種長期合作伙伴關系。這個時候，產品只是載體、手段、工具，是我們要交付的客戶價值的一部分，而不是全部。”王文京說。

????轉型不是喊口號

????用友向“以客戶為中心”的轉型，絕不是僅僅停留在口頭上。王文京表示，“用友的轉型不是跟風而為，而是建立在調研、觀察和思考的基礎上。｀以客戶為中心＇指的是一種思維方式，還必須把它落到實處，必須建立一種全新的經營體系來支撐。”

????對此，王文京作了進一步的解釋：客戶經營的前提是以客戶為中心，并在此基礎上發展出一種全新的經營模式，這種模式同時會改變公司的基本定位，要求用友要從產品經營型公司轉變為客戶經營型公司，從管理軟件產品提供商轉變成企業、政府及社團組織經營與管理信息化應用服務提供商。公司的經營模式從產品經營轉向客戶經營，就是要對客戶的經營由階段性經營轉向客戶的全生命周期經營，由只是產品經營轉向客戶的全面服務經營，由被動經營轉向主動經營，由對客戶的淺度經營轉向深度經營，這是四個基礎的改變。這個改變，對用友的業務和整個經營體系來說，是一場徹底的變革。

????“談到客戶經營，人們往往認為只適合大客戶，對中小客戶應走產品經營模式。”王文京認為，這其實是一種誤區。“客戶經營適合所有的客戶，只是大、中、小型客戶經營組織方式不同。客戶經營是一個完整的經營體系，它既包括公司經營理念─怎么建立起以客戶為中心的思維，也包括業務流程，還包括公司資源的組織、支撐體系的建立和經營體系的完善等方面。”

????任何變化，不論大小，最關鍵、最難的還是參與者觀念的轉變。王文京說，“當初創立用友時，我把公司取名｀用友＇，就是想開發、提供｀用戶之友＇的軟件，并確立了｀與用戶真誠合作，做用戶可靠朋友＇的企業宗旨。用友之所以能夠穩步成長 20 年，是因為我們很好地實踐了這一宗旨。所以，公司向客戶經營轉型有一定的文化基礎。”具體的方法，首先是開始按照客戶經營的需要建立一套經營的理念和文化，并把這些理念貫徹到每位員工身上。另外，2007 年，用友建立了一個設計小組，針對客戶經營的各種商業模式進行相應的設計。

????商業模型的徹底變化

????用友首先進行客戶分類，把客戶分為四個層級和九種類型。在客戶規模方面，分為大型客戶、中型客戶、小型客戶和入門級客戶。此外，還依據客戶信息化應用的深度來對它們加以劃分。

????對于不同類型的客戶，用友開展客戶經營的具體業務也不一樣。對于入門級客戶，公司采取在線服務模式；對于小型客戶的經營模式，是基于產品的客戶經營；針對中型客戶，確立了基于解決方案的客戶經營模式；對于大型客戶，所確立的業務模式則是基于專業服務的客戶經營。這四類具體的業務模式，又細分為多種二級的具體經營形態。

????對應這四個目標用戶群，用友從組織上打破了以前的結構，設計出了四個事業部，分別有針對性地進行產品方案的研發和客戶服務。負責入門級客戶業務的是在線服務事業部，產品主要是用友在線和用友 M-ERP；負責低端業務的是小型企業管理軟件事業本部，對應的產品線是用友通系列和普及型 ERP-U6；負責中端業務的是 ERP 與行業解決方案事業本部，產品線是用友 ERP-U8 和即將上市的用友 U9；負責高端客戶業務線的是集團與行業解決方案事業本部，產品線是用友 ERP-NC。

????組織結構確定后，就要構建一個客戶經營的模式和體系，用友的產品研發體系也必須做相應的變革和發展。王文京說，公司的研發體系是一個快速響應市場、分層互動的體系。第一個層次是平臺開發，第二個層次是標準產品和解決方案開發，第三個層次是行業產品和行業解決方案開發，第四個層次是個性化開發。這四層之間，特別是相近的兩層之間，是互動的。正是通過這樣一個分層互動的體系，支持用友的客戶經營模式。

????客戶經營帶來什么？

????王文京判斷，經營體系建立起來之后，首先給用友帶來差異化的競爭優勢，使之既有別于現在比較多采用產品經營模式的國內廠商，也有別于目前主要采取解決方案模式的國際廠商。用友希望建構一種新的競爭優勢，形成一個與其他國內和國際廠商不一樣的差異化優勢，而這個競爭優勢來自公司商業模式的變革。當新的競爭優勢構建起來之后，帶給用友的結果將主要是兩方面：一是客戶滿意度的提高，二是公司業績的增長。

????在企業管理軟件領域，競爭越來越激烈，許多國際廠商的優勢很明顯。這種情況下，誰能在經營方式上大膽創新和突破，誰就能最大程度地滿足市場應用需求。誰能做到對用戶應用過程的有力支持，誰將贏到最后。雖然用友向客戶經營轉型面臨的風險和挑戰比較大，但王文京相信，這會給公司帶來新的競爭優勢，這次轉型成功會把用友的公司規模從十億推向百億。

????我如何工作

????我一般早晨八點半到公司，每天日程安排比較滿，差不多一件接一件。中午會在公司食堂用餐。利用這段時間，我跟客戶或員工做一些交流，及時深入了解市場動向和公司動態。與許多人不同，我比較喜歡下班后處理郵件，因為每天上班日程安排很緊。要是晚上沒有接待安排的話，會工作到 7 點多。如果需要獨立思考一些問題，我不會在辦公室，而是另找一個安靜的地方。

????我經常出差，主要是拜訪一些大客戶。出差時有兩件重要的隨身物─筆記本電腦和手機，用無線上網的筆記本電腦處理事務，用手機處理短信。

????在信息爆炸的年代，管理好自己的時間很重要。尤其是軟件行業競爭很激烈，有很多看起來緊急的工作，但不要把全部的時間都用來做那些看起來“緊急”的工作，一定要留一些時間做那些真正“重要”的事情。要讓 20% 的投入產生 80% 的效益。

????周末我盡量不安排工作，我會給自己一個放松的時間，思考一下公司和產業的動向。如果條件允許，我會打網球。

????雖然所處的行業競爭比較激烈，但我生活質量不錯--吃得好，睡得香。這跟自己的心態有關。首先，競爭歸競爭，心態一定要超脫。任何事情，只要自己努力了，就不要患得患失。與取得工作成就相比，自己的健康也非常重要。

????很多看似簡單的東西其實很難做好。我很欣賞一位臺灣企業家說過的一句話--“按常識辦事。”這句話現在已經成為我的座右銘。