????作者: 陳偉

????我們可以把創新分為兩個極端：一類是旨在挖掘現有業務潛力的漸進性創新，另一類是深深改變產業競爭基礎的革命性創新。企業要想基業常青，就必須同時管理好兩類極端的創新。這就要求企業“既能有效地提高現有業務、產品和流程的效率，又能準確地把握決定企業未來命運的突破性創新”。由于兩類創新有完全不同的戰略目標和管理要求，因此，這個要求應該算得上是當今企業管理中最大的挑戰。

????大多數領先者都只擅長于改進已有的產品，在開發全新產品和服務方面業績不佳。許多企業曾經依靠卓越的技術創新或產品創新取得了領導地位，但在以后的革命性創新面前卻一敗涂地。柯達在膠片和沖印技術上曾無與倫比，卻在數碼相機革命性創新來臨之際走了麥城。AT&T 曾是固定通信的領袖，而移動通信和互聯網卻成了它的滑鐵盧。毫無疑問，這一問題已成為企業的死亡之谷。所以，解決上述管理難題，也應該是 CEO 們最大的理想。

????管理者怎樣在穩定提高現有業務運營效率的同時成功實施突破性創新，以推動企業的長期成長，這一問題既很平常，又讓人迷，以至于成為長期以來管理思想交戰的焦點。很多人認為，根本沒有辦法解決這個難題，因為老企業本質上就是缺乏創新所需要的組織柔性和戰略柔性。有人建議大企業采取創業投資模式，為那些探索新機遇的“遠征隊”提供資金，但不要去干涉他們的運作。還有人把組建跨職能團隊視為實現突破性創新的管理解決方案。有的人甚至提出，企業應該在不同組織模式之間來回轉換，等等。不用說，企業也進行了大量的管理實踐嘗試。有些企業確實取得一定成效，但總的來說效果不佳，尚未達到理性認識的高度。

????要解決這個難題，必須實施管理創新，而創新的思想就來自中國的二元哲學。為此，作者在此提出“二元組織”的概念。“二元組織”通過在企業內部同時實施兩種完全不同的戰略、組織架構、管理流程和企業文化，解決本文指出的管理挑戰。管理者不妨仔細研究太極圖，相信從中可以感悟出這種解決方法的精髓。

????斯坦福大學的查爾斯．奧賴利三世和哈佛大學的邁克爾．圖什曼對采取不同組織措施以實現突破性創新的企業進行過系統考察。他們研究的樣本是來自 9 個不同行業的 15 家業務單位的 35 次突破性創新嘗試。研究焦點是這些突破性創新項目采取的組織架構和取得的結果，以及它們對傳統業務運營和業績的影響。有 7 次突破性創新是在現有的職能式架構中進行，完全融入常規的組織和管理架構之中；9 次成立了跨職能團隊，這些團隊在既有的組織架構內運作，但不受現有管理層的管理；4 次采取無支持團隊的形式，脫離既有的組織和管理層，組建獨立的業務部門；15 次是在并聯型組織─為突破性創新建立獨立的業務部門，新、老部門各有自己的戰略、流程、架構和文化，但都接受現有高級管理層的管理─中運作。

????在推出突破性創新方面，并聯型組織比其他三種組織形式成功得多。90% 以上的并聯型組織都達到了目標，無支持團隊和跨職能團隊無一成功，職能式架構也只有 25% 獲得成功。原先采取其他三種模式，但后來改為并聯型組織的 8 個案例中，有 7 個大幅提高了創新績效。并聯型組織的優勢顯而易見。

????在對原有業務的影響方面，并聯型組織也顯著超過其他三種模式。采取并聯型組織，原有業務的業績總是保持不變或者有所增長，而采取其他三種運作方式，傳統業務往往會滑坡。

????雖然兩位管理專家對組織方式與突破性創新關系的研究很有啟發性，但是，要從根本上解決上述管理難題，最終還是要靠中國的二元哲學。二元組織不僅可以幫助企業擁抱兩個極端，還可以打破許多所謂的“管理悖論”和“管理原則”。比如，變革與穩定不能并存；低成本與高品質不能并存；長期投資與追求短期業績表現不能并存；嚴謹的文化與變革、適應能力不能并存；固守核心能力與進入新領域不能并存；為股東創造財富與向人類行善不能并存；理想主義與務實主義不能并存，等等。

????那么，怎樣建立二元組織呢？有三個基本要求。第一，高層團隊和管理者必須具備二元哲學思想，能夠理解具有迥然不同需要的業務，并時刻保持敏感性。高層即使自己不是二元型管理者，也要堅定地支持二元戰略。第二，采取新的激勵機制，使新管理方法制度化。在高層，取消按照不同業務各自目標進行獎勵的做法，代之以與新老業務增長目標都掛鉤的共同激勵方案。第三，高層團隊必須堅持不懈地向全體員工灌輸清晰且有說服力的新愿景，使得挖掘原有業務和開拓新領域的行動能夠并存，不要讓組織上的分離變成組織分裂。總之，追求基業常青的企業要學習太極，特別是要在高層實現以二元哲學思想為基礎的緊密整合。