????大公司為何開始為世界排憂解難

????作者: Geoff Colvin

????“你是干哪一行的？”這是彼得?德魯克（Peter Drucker）問客戶的著名問題。這位管理理論家中最睿智的大師懂得，這是最重要的根本問題。假如我們今天向《財富》500 強公司提出這個問題，它們的回答顯得特別重要，因為答案與過去完全不同了。這一變化對于美國和所有美國大公司都意義重大。這一變化可大體歸納如下：幾年前，500 強企業干的是解決人的問題。如今，它們越來越多地手為世界排憂解難。

????舊模式的一個典型例子是杜邦公司（DuPont）喊了 60 多年的口號：“為改善生活而生產更好的產品?！逼淅碚撘罁芎唵危河捎谟辛宋覀?，你們可以穿上尼龍絲襪，用上“特衛強”（Tyvek）防潮紙，你們的日子會更好。新模式是怎么樣的？請看福特公司 （Ford）的口號：生產更好的產品，不是為生活更好，而是為了“世界更美好”。福特公司同時也在宣傳它在應用混合動力技術和提高燃料效率方面的進展。不過這一點基本上與許多其他 500 強企業的情況一樣。沃爾瑪（Wal-Mart）在用“換一種燈泡就可以改變世界”的口號來宣傳熒光燈泡的環保優勢。?？松梨冢‥xxon Mobil）的企業訓辭是“承擔起世上最艱難的任務”。通用電氣公司（GE）說它正在協助“解決世界上一部分最難的問題”。諸位看出它們共同的主題了吧？

????盡管正在發生的這一切絕對是一種公關手段，但也不只如此。在經歷了 2001 至 2003 年的商界丑聞后，大公司一直在拼命地說自己是好公民。但是，各公司不僅在改變言論，在許多情況下，它們也在改變行為。令人驚訝的是，許多大公司都在發現，采取對顧客毫無益處但對環境或更大范圍的社會有益的行動，也頗有收獲。于是，星巴克（Starbucks）以高于市場的價格銷售“公平貿易”咖啡，不是因為它味道更好，而是這樣做能幫助窮苦的農民，顧客似乎對此也很贊賞。蓋普（Gap）、耐克（Nike）和其他公司花幾百萬美元監督它們在全球各地的供應鏈是否遵守勞動標準，盡管這樣做絲毫不能改進服裝的質量。戴爾（Dell）、惠普（Hewlett-Packard）等公司愿意回收它們賣出的舊電腦以便再利用，盡管此舉對顧客沒有益處，因為把舊電腦往垃圾箱里一扔豈不更方便。但是，上述措施全都是這些公司商業戰略的重要組成部分。

????這究竟是怎么回事？一個主要的解釋是，我們的社會富得匪夷所思了。我們雖然不能忽略窮人的困境，但事實上，我們總的來說生活在一個有史以來最富足的國家里，這就改變了人們的喜憂觀。我們有能力更多地先天下之憂而憂，而不是先憂一己之憂。

????這樣做的結果如何尚不清楚，因為這是一個嶄新的模式。各公司如果像過去那樣照顧雇員，肯定不是在為社會排憂解難；我們都了解就業保障、工資、養老金和醫療保健制度的發展趨勢。但是，雇主們正在設法用新的方法吸引和留住雇員，而這些方法與他們吸引消費者的新方法如出一轍：使他們的生活更有意義。

????這是公司管理方式的一個深刻變化。例如，通用電氣公司首席執行官杰弗里?伊梅爾特（Jeffrey Immelt）會告訴你，他的公司的“生態創想”（Ecomagination）活動在各個方面都給公司帶來益處，但是其中最重要的效果是它給雇員帶來的變化：雇員對能夠為公司效力更加感到自豪。觀念陳舊的悲觀者會認為，實現這一目標并不能帶來實惠，而雇員要的就是實惠?？隙〞泄蛦T想要實惠，但這種思想不再像過去那樣被廣為接受了。

????結論是，我們對《財富》500 強的期待比以往任何時候都高了，而且許多人在經濟大發展的過去五年里一直樂于為此付出。假如發生經濟衰退，我們不如現在富有了，情況又會怎樣？顧客可能會要求得到更加實際的好處，雇員也會要求得到更多的實惠，但由于他們現在更加關心尼加拉瓜種咖啡的農民和巴基斯坦的勞工狀況，企業很難再降低人們當前對它們的高期望值了。

????《財富》500 強企業正在開展一種新的業務。有必要問一下，它們知不知道自己這樣做的后果如何。

????譯者：于少蔚