????編者按：針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網站（m.mengxiangzf.com）上獲取本欄目的內容。如有建議或有意參與，請通過 liquanwei@cci.com.hk 與欄目編輯聯系。本期回答問題的專家，是泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO 劉持金。

????作者: 《財富》（中文版）

????問: 我們是一家股份制商業銀行，我在分行當副行長，負責對公信貸工作。這幾年來做貸款業務已從前些年的以客戶為中心轉向更多地以風險管理為中心，有時好不容易發展一個客戶，但風險審批太嚴，到手的業務也做不成。請問專家，我們銀行的做法正確嗎？

????答：您的問題是現在國有銀行面臨的普遍問題。要想正確看待這一問題，首先應該從宏觀上把握中國商業銀行近 30 年經營理念的改變及其發展趨勢的變化。

????早在兩三年前，中國商業銀行就試圖從“坐商式”的組織結構向“行商模式”轉變。“坐商式”營銷不可避免地產生產品分割、職能分割、地區分割等問題，而以客戶為導向的主線無法充分體現，各部門單兵作戰，不同業務部門之間缺乏協同性。這種組織結構是典型的計劃經濟下銀行單一的傳統業務架構，嚴重制約了商業銀行的業務創新和業務拓展。而“以客戶為中心”（customer-centric）的經營理念重新定義了銀行組織結構，更多地體現出銀行業務運作的流程化、體系化、制度化以及鏈條式和互動式業務協作關系。

????隨 20 世紀 70 年代以來出現的金融自由化、全球化和金融創新的發展，金融機構所面臨的風險環境也日益復雜化。特別是中國正處于計劃經濟向市場經濟轉型時期，市場經濟體制還不完善，尤其在消費誠信體系和商業信用體系方面，商業銀行正處于從無風險到微險到風險積累階段，不安全因素開始增長，尤其是商業銀行的不良資產增多，直接威脅中國銀行體系甚至整個金融體系和經濟秩序的穩定。因此，國資銀行正在從以客戶為中心向以風險控制為中心轉變。

????其次，正確理解風險管理的功能。風險管理功能是指商業銀行通過提供各種金融產品、信息咨詢、交易技術和手段， 并通過自身的各種業務和管理活動，為銀行自身、客戶及整個經濟、社會防范和化解金融風險，增加銀行、客戶乃至整個社會價值的功能。過去，國資銀行對待風險往往是一刀切，各銀行普遍認為沒有風險的業務，大家就去做，風險較大的業務則采取規避態度。例如，許多國有銀行風險管理部門都是按照銀監會和中國人民銀行的有關規定進行授信項目的審批。這種做法當然是遵紀守法的要求，但從真正滿足客戶需求方面、真正提升銀行自身在市場上的競爭力來看，是遠遠不夠的。這種風險管理缺乏合理的風險計量模型，沒有形成科學的風險控制技術和工具，受金融市場發育程度不足的影響，市場風險管理技術方法落后。因此，銀行采取這種｀一刀切＇式風險管理機制，直接結果就有可能是導致業績下降、錯過了很多發展大客戶的機會。事實上，今天，隨經濟和金融全球化、資本市場迅速發展，風險管理已成為商業銀行最重要的利潤成長和績效管理功能之一。如何有效地利用風險控制，轉變風險管理機制，提高風險與回報管理能力，將成為未來商業銀行的核心競爭力。因此，真正意義上的風險管理是“使銀行能承擔過去不能承擔的風險”，這對業績和利潤的提升有重要大推動作用。

????這種推動作用源自于對傳統風險管理體制的改革和創新。根據中國的銀行的經營管理實際情況，近期許多銀行開始實行風險垂直化管理，建立一支強有力的風險經理隊伍。風險評審方式逐步由單一的評審方式過渡到多維評審方式，如按行業、項目金額、客戶戰略影響力劃分。另外，還有以產品組合的觀點管理風險。打個比方，過去銀行提供給企業1,000萬元貸款，現在可以以產品組合的方式授信：500 萬元進行流動資金貸款，250 萬元提供票據業務，250 萬元開展中間業務。這樣，既很好地規避了風險，又獲得了比原有單一貸款更多的回報。 也有的國內銀行借鑒國外銀行的經驗，利用組織結構再造來有效地化解以客戶為中心和以風險管理為中心的矛盾。比如，某國有銀行在總行下設立中小企業金融部。該部是一個功能齊全的組織，設有營銷中心、評審中心、預警中心、品質管理中心、綜合管理中心等，是一個集市場研究、產品研發、銷售團隊管理、風險管理、授信、績效管理為一身的組織架構。這種“準事業部制”的設置，既便于對中小企業金融部的銷售業績和風險問題綜合把握，也便于責、權、利的統一，有利于把矛盾消化在組織內部。當然，這對部門負責人領導力的要求也提高了。

????從長遠看，風險管理部門可以與前臺業務部門平行操作，將風險關口前移，以防范操作風險、健全風險管理操作流程；中遠期，以滿足巴塞爾新資本協議的主要要求為目標，逐步實現基于風險預期利潤選擇目標客戶，根據風險調整回報率進行決策，通過組合分析來調整資產組合結構。 最后，如果我們把銀行比喻為兩輛馬車。那么客戶經理就是馬頭，市場與客戶需求就是馬車的驅動力，指引馬車的方向。那么馬車里裝的是什么呢？其中一輛裝滿了產品，培育持續的產品創新能力是銀行保持競爭力的前提。另一輛裝風險管理和定價。國有商業銀行要想在競爭中勝出，就必須在風險管理和定價上獲得主動權。換句話說，客戶經理、產品經理和風險經理相互支撐，形成了由三者共同營銷客戶和控制風險的機制。他們之間的協調配合，將促成國有商業銀行這架大馬車不斷前行。

????問：我是一家家用電器生產企業的客戶服務部經理。怎樣做才能不得罪那些難以相處、要求過分的顧客，是令我們非常頭痛的問題。請問專家，怎樣妥善處理顧客的投訴呢？

????答：很多時候，顧客可能因為好斗的個性而要求很過分，使他們很難相處。有時候，即使他們沒有合法的權利還是會抱怨，甚至夸大事實、誤導媒體。法律保障顧客的消費權利，這讓作為賣方的你無法反擊。所以，最好用文明的方式跟顧客建立良好的關系，避免跟他們釀成嚴重的沖突。應了解抱怨原因、分析信息，并運用它們作為跳板謀求更佳的表現。一位抱怨的顧客，也許能變成替你宣傳的人。所以，建議您在處理顧客的投訴時采取以下幾種方式。

????認真聆聽顧客的投訴 不管狀況多么的糟糕，絕對不要掛電話。聆聽、再聆聽。聆聽有一種重要的技巧，除了認真傾聽別人的談話外，還要讓他知道你正在注意聽。你可以禮貌地詢問對方：“您介意我把您告訴我的話都記下來嗎？”一定要注意聽抱怨者說的話，并問他：“我很想理清對此事的理解”或“這聽起來很糟，您可以再告訴我一次原委嗎？”因具體情景，有些企業還應做些特殊處理，比如可以邀請那位抱怨者來你的公司。“您介意到我的辦公室來談話嗎？我會將您告訴我的事情詳細記下來。”面談時，利用肢體語言及身體的動作，表示你正在認真聆聽。

????如果你要掛電話，應在掛電話前說：“我現在要離開一下，但我會在兩分鐘內打電話給您。”但是切記，不要用這種方式逃避問題，一定要確實回電。假如你回電，他們會冷靜下來。只要雙方能冷靜下來，事情就有轉機。

????將你的優質服務告訴顧客 你提供過優良的產品及服務嗎？如果有，你就千萬不要假定“酒香不怕巷子深”，以為顧客當然會知道。大量的研究表明，重復向客戶表達產品或服務的優越品質，是建立他們良好感知的重要一步。必須自信地告訴顧客，提醒他們，并一步一步地把每一項負責的內容列點詳述。比如，對提供的服務可能簡單地寫成：處理及維修型號 xyz123 產品；總金額：850 元。對此，建議您改變寫法，變成：兩小時電話服務 + 利用診斷儀器處理 xyz123 型號產品問題+使用存貨服務廂型車，提供換新維修服務+重新裝配+清潔及服務 +50 分鐘內服務維修完成；總金額：850 元。

????登門道歉 對于重大失誤或有潛在重大媒體危機的事，必須考慮拜訪一下顧客。不管花多少時間、多少錢，都要讓顧客感受到他們得到了你的關注。講話時要注視顧客的眼睛，解讀他們的肢體語言，并且說：“在這個問題上我們處理得不夠好，我來這里是要跟你道歉，并找出做好產品的關鍵。”要養成記筆記的習慣，記錄下抱怨對象、時間及內容。這樣，一是讓你聆聽得更專注，二是在要查證時，筆記可提供重要的依據。

????另外，要及時地做好顧客投訴總結。通常，這是一份值得信賴的報告，能闡述事情的來龍去脈。在面對可能的惡意渲染或抱怨，或會造成不幸后果、對方會無休止地抬高補償條件之前，這樣的顧客投訴總結尤其重要。

????妥善回應職權外的抱怨 也許在您的職權內，抱怨者提出的要求是合理的。但有時候，也許是抱怨者要求太多、超出了您的權限范圍，變成您多余的負擔。如果您面臨此種狀況，可以說：“我知道您希望我了解這件事，所以請您給我幾個小時（或幾天）的時間，好好地研究這個案子。”“您要求的，我無法直接授權，所以我要把這件案子拿給上頭的主管看一下，并請求他們的協助。”“因為有很多人涉及到這項工作，我想請您給我一些時間，讓我有機會跟其他人溝通一下，好解決這個問題。”“我明白，您也不想要別人處理這件事。那么，請您給我一些時間，做適當的詢問及協調。”常見的錯誤做法，是過于簡單地告訴顧客：“這事不歸我管，您找 ABC 部門吧！”。

????及時反饋 你答應別人的事，一定要做到。假如你答應詢問后回復，就一定要回電。就算沒有得知消息或有進一步的信息，你也要回電：“我答應您一旦問到了，下午就會跟您說。但是，我要問的那個人今天一整天都不在辦公室。他明天才會回來，明天中午以前一定給您回電。”如果允諾要寄出新的零件、某某東西或新的替代產品，但無法按期交付，應打電話告訴對方為什么你無法按時交貨，并約定下一次的交貨時間。