????編者按: 針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網站（m.mengxiangzf.com）上獲取本欄目的內容。如有建議或有意參與，請通過 liquanwei@cci.com.hk 與欄目編輯聯系。本期回答問題的專家，是泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO 劉持金。

????作者: 《財富》（中文版）

????問: 我是湖北一家大型國企的戰略規劃部總監。最近，應國資委要求，我們開始編制三年戰略規劃。但我也聽說很多企業的戰略規劃最終也只是靜靜躺在文件柜里，沒有發揮什么實際功效。請問專家，戰略規劃在哪些方面能給企業實實在在的幫助？

????答: 你的困惑具有相當的普遍性。在現實生活中，確實有很多企業在“風風火火”地弄戰略規劃，特別是隨著國資委《中央企業發展戰略與規劃編制大綱（修訂稿）》通知下發後，戰略規劃更是成了很多企業工作中的重中之重。

????戰略規劃之所以成為熱門事務，是因為我們現今處在一個“唯一不變的就是變化”的不確定時代。航行在茫茫大海上的企業，如果沒有明燈的導航、羅盤的指引，隨時都可能發生觸礁、擱淺等各種突發事件，而戰略規劃在很大程度上有助于彌補這一空缺。經過科學流程編制出來的、綜合考量內外部發展環境、緊密結合企業發展實際和未來發展需要的“企業戰略規劃報告”，能夠清晰地告訴企業上下: 我們現在在哪里，我們將向何處去，我們如何到達目的地。反之，如果企業在編制戰略規劃過程中虎頭蛇尾，過了一段時間就偃旗息鼓，或者編制過程中不規范、不科學、沒有很好結合企業實際，那么無用功、“楊白勞”之類的結局可想而知。因此，套用一句俗語，戰略規劃不是萬能的，但沒有戰略規劃卻是萬萬不能的，尤其是對那些已經形成規模的大企業而言更是如此！

????基于泛太平洋管理研究中心在戰略規劃和實施咨詢項目上的經驗，戰略規劃編制工作的應有價值主要體現在其“過程性工作”，而不是最終的成文報告上。而過程性工作之所以價值不菲，主要通過如下四個方面體現和展示。

????第一，戰略規劃結合了“集體智慧”。企業戰略規劃編制工作是一項“頭腦風暴”工作，充分體現了“眾人拾柴火焰高”的集體協作精神。在此過程中，不僅吸收了企業最高管理層的意見和建議，聽取了中層和基層員工的聲音，而且還會有選擇地參考企業相關政府主管部門的意見和建議。當然，如果公司聘請外部咨詢公司“操刀”，那么“外腦”的參與更是不可或缺。

????第二，戰略規劃是對企業肌體的“全面體檢”。通過對企業所處外部環境進行的“S（社會因素）、T（技術因素）、E（經濟因素）、P（政治因素）”分析，戰略規劃能使企業對外部宏觀環境所能提供的發展機遇或者發展威脅了然于胸。通過對企業內部進行的產品分析、客戶分析、競爭者分析、互補者分析等，戰略規劃使得企業能夠進一步明晰自身“家底”，更好地“知己”，進一步明確“我們現在在哪里”，進一步認清自身的相對優勢和劣勢。正是通過這樣的內外部雙向分析，為企業接下來的 SWOT（優勢、劣勢、機會、威脅）分析和戰略定位奠定了堅實的基礎，提供了有力的佐證。

????第三，戰略規劃是企業未來發展的“行進指南”。基于自身實際，通過解讀外部環境，通過對標國內外先進企業，戰略規劃不僅使得企業進一步認清了發展機遇和挑戰，明晰了“將向何處去”，明確了集團及其下屬業務板塊的戰略定位，而且借助“戰略實施報告”，通過明確各實施階段的階段性發展目標和任務，能夠為“如何到達目的地”給出具體的、可操作性的指導性建議，也為企業的滾動性編制和及時更正提供了便利。

????第四，戰略規劃是企業上下的“溝通利器”。戰略規劃的制定和實施過程，本身就是一個多維度不斷溝通的過程。每一次訪談、每一次成果匯報、每一次報告修改，都是企業上下不斷溝通探討、求同存異、達成共識的過程。而每一次階段性報告成果的宣講，既是先進知識和理念的傳輸，也是階段性成果的逐步驗證和疑惑顧慮的逐步澄清。這既有助于增強企業內部的參與性和關注度，也更容易獲得企業上下的認同和接受，實現“心往一處想，勁往一處使”的美好目標。切記，只有規劃和實施過程中做足、做夠了有效溝通工作，才能產生事半功倍之效。否則，不僅可能事與愿違、事倍功半，而且會預埋下很多錯誤的種子。

????問: 創新可謂是目前最熱的議題之一，關于創新的報道天天見諸于各種媒體。但創新的成功案例卻少之又少。請問專家，企業在進行創新時應注意哪些事項，才能少走彎路，提高成功率？

????答: 創新成為熱點本來是好事，有助于進一步解放和發展企業和個人的新思維、新想法，但一窩蜂談創新，言必稱創新，卻未必是好事，可能將企業拖入種種誤區和陷阱之中。

????基于泛太平洋管理研究中心在創新管理方面的研究，企業在進行創新實踐和管理時應著重規避如下三項誤區。

????誤區 1 創新是由某位“天才”以一己之力實現的。由于企業宣傳的方式方法，很多人常常被誤導，常常想當然地認為許多創新型產品是由某某技術天才發明創造的。比如，一提到 iPod，很多人自然而然就會想到喬布斯，往往以為 iPod 是他一個人的杰出創造；一提到 Windows 操作系統，就往往將它與比爾 蓋茨劃等號……不可否認，這些天才的的確確在創新活動中占有很大比重，但并不是全部。須知，創新從來就是一種團體項目，而不是個人的獨角戲。在諸如 iPod、Windows 這樣的創新型產品背后，隱藏著很多的無名英雄，既有計算機編程、軟件開發等技術人員，也有市場營銷、項目管理等專業人才。在如今這個“平坦的世界”里，要想實現具有挑戰性的商業目標，要想增強企業的創新力，跨行業、跨部門的攜手合作有時候也是非常必需的。

????如，卡洛斯 戈恩之所以能夠成功領導日產汽車實現逆轉，其創新舉措之一就是組建了 9 個“跨部門小組”，讓各小組從不同維度診斷問題和提出針對性改善建議。匯豐銀行之所以一直在營銷和銷售方面很有特色，很大程度上就是秉持“創意摩擦源于團隊差異”的宗旨，其行銷處招募了來自化妝品、廣告、咖啡、食品等非金融業的眾多高手，為習慣左腦思考的傳統金融業加料提味。

????誤區 2 創新 = 技術創新，“技術人員”是唯一的創新者。這一論點是創新的“窄化”，限制和禁錮了企業的創新經脈。著名經濟學家熊彼特早在 1912 年出版的《經濟發展理論》一書中就指出，創新包括五種情況: 產品創新、技術創新、市場創新、資源配置創新以及組織創新。實際上，企業運作的每一個領域和生活中的每一個方面，都可以進行或大或小的創新活動。因此，企業在創新的時候既可以繼續關注傳統的技術創新，也可以延伸至產品 / 業務 / 解決方案創新、服務創新、流程創新等。此外，“管理創新”也同樣不容忽略。戰略大師哈梅爾（Gary Hamel）將管理創新定義為“對傳統管理原則、流程和實踐的明顯背離，或者對慣常的組織形式的背離，這種背離極大地改變了管理工作的方法。簡而言之，管理創新會改變管理者的做事方式。”按照哈梅爾的研究，在過去 100 年間，管理創新比其他任何類型的創新都發揮了更大的作用，以“科學管理（時間和動作研究）、成本核算和差異分析、商業研究實驗室（科學的產業化）、投資回報率分析和資本預算、品牌管理、大規模項目管理、事業部制、領導力開發、產業內聯合（多公司合作組織）、極度分權化（自我組織）、正式化的戰略分析、員工驅動的問題解決法”等為代表的管理創新，使公司績效邁上了一個又一個新臺階。海爾集團 CEO 張瑞敏也指出，“現在國家提倡成為創新型的國家，但只是突出技術創新，卻很少強調管理創新。我覺得，管理可能是中國企業更大的短板。而且，因為管理不到位，技術的創新也很難真正做到有競爭力。”

????誤區 3 創新 = 自主創新。隨著全國科技大會的召開，“加強自主創新、建設創新型國家”口號的提出，這一論點有愈演愈烈之勢。不可否認，無論對于企業還是國家而言，自主創新都是不可或缺的，但是如果走向極端，言必稱自主創新的話，必定會約束企業的視野，跳不出自己的“一畝三分地”，最終會給企業帶來很大的誤導。放眼全球，隨著互聯網技術的日益普及，愈來愈多的企業（包括很多《財富》500 強企業）在自主創新的同時，紛紛開始借助社會資源來提升自身的創新與研發實力。例如，寶潔公司（P&G）內部研發人員依然維持在 9,000 人左右的規模，但卻擁有一支高達 150 萬人的外部“研發隊伍”；通過充分借助“創新中心”（www.InnoCentive.com）、YourEncore 和 NineSigma 等外部研發人才交流平臺，寶潔公司的外部創新比例從 2000 年的 15% 提高到了 2005 年的 50%，公司整體研發能力也提高了 60%。此外，還有很多公司甚至將顧客也納入到自身的創新體系之中，這種名為“協同創新”的模式愈來愈受到企業的歡迎。據了解，美國企業研發投資回報率平均為 26%，有協同創新的大企業投資回報率高達 30%，有協同創新的小企業投資回報率更是高達 44%，而沒有協同創新的企業研發投資回報率只有 14%。