????作者: 陳偉

????取代了膠卷和沖印的數碼相機，取代了真空管的晶體管，都屬于革命性的創新。熊彼特把此類創新比作“創造性破壞”，彼得 德魯克稱之為創新中的“超級巨星”。它們塑造了人類歷史，受到社會普遍關注，創新者也因此名利雙收。

????但是，革命性創新也對企業家形成了生死挑戰，成為企業家的死亡之谷。每當創造性破壞出現，產業領袖們往往失去原來光芒四射的皇冠，成為市場棄兒，而某個名不見經傳的企業突然成為市場新貴。施樂在數字技術的沖擊下黯然失色；西爾斯不得不讓位于沃爾瑪；電信巨人 AT&T 凄然退出歷史舞臺。

????可以肯定，就其對企業戰略、產業戰略的影響而言，沒有哪種創新能像創造性破壞那樣擁有如此豐富的內涵，給人帶來如此獨特的洞察。

????創造性破壞不符合傳統的商業規則，需要特殊的決策模式。很多企業家習慣了凈現值、組合管理、現金牛之類的常規管理工具和競爭方法，不理解創造性破壞的戰略涵義，不知道怎樣把它們與戰略聯結起來，結果一敗涂地。樂凱與柯達在膠片和沖印領域的合資就是此類決策失敗的典型，更讓人憂慮的是相關決策者根本沒意識到其中的風險。

????2004 年 2 月，中國政府批準了樂凱與柯達于 2003 年 10 月簽訂的合作框架合同。雙方約定，柯達將以現金和其他資產從樂凱集團手中換取樂凱膠片 20% 的股份，柯達必須幫助樂凱改造和完善膠片生產線并提供完整技術。

????權威媒體評論一語道破中方的戰略意圖: 樂凱作為本土最大的膠卷制造商，而柯達則是世界最大的膠卷制造商，雙方都期望在目前和未來的市場，特別是亞洲這一全球增長最快的新興市場上，加強自身的競爭地位和擴大覆蓋面。

????樂凱顯然是在用傳統商業思維模式來處理創造性破壞。就其與柯達合資的策略和目的來看，根本就是南轅北轍。與柯達、富士膠卷大舉進入中國市場相比，數字化沖擊對樂凱形成的挑戰要嚴峻得多，因為它消滅的是企業的根基──膠片和沖印。兩者之間是質變和量變的區別。多年來，樂凱一方面在膠片、沖印等領域遭受著來自美日企業的沖擊，另一方面還承受著信息技術對傳統經濟最沉重的打擊。如果說在膠片時代柯達、富士對樂凱市場份額和利潤空間的侵蝕尚無礙于其生存的話，那么，當數字革命直搗企業根基之際，樂凱則只有面對日漸被淘汰的命運。

????然而，20 世紀 90 年代以來，樂凱一直把與柯達或富士合資當作解決企業經營危機的靈丹妙藥，對膠片市場的未來存有錯誤的幻想，根本沒有認識到數字技術對膠片和沖印即將形成革命性的顛覆，而且全然不顧產業環境和市場的變化。2000 年起，全球數碼相機市場開始高速成長，大幅替代傳統相機、膠卷和沖印業務，到 2005 年，銷量增長了 670%，達 8,220 萬部，表現出新興產業進入高成長階段的典型特征。但是，樂凱無動于衷。

????樂凱對同行的戰略變化也置若罔聞。2003 年 9 月，柯達宣布，隨著傳統膠卷業務的下滑，決定進行戰略調整，不再對膠卷業務投入更多的資金，而是把戰略焦點轉向數碼產品，大舉進軍專業數碼打印產業。可是，樂凱依然在 2003 年 10 月與柯達簽訂了在膠片和沖印領域合作的合同，而且是在 2004 年初得到政府的批準。國際影像巨頭全面退出膠卷業務的戰略調整，反而被它看成新機遇。

????樂凱希望通過與柯達合資來解救自己，柯達拋來的卻偏偏是即將淘汰的膠片和沖印。其實，早在 1994 年，柯達就開始了數字化征程，40,000 個與膠片有關的職位被裁減。在 2000 年之前，它已投資 50 億美元開發數字產品。柯達之所以同意在合資公司中不占控股地位，是因為它早就十分清楚: 圖像處理和膠片領域的根本轉變已成定勢。與樂凱的合資延長了柯達膠片和沖印業務的生命曲線，緩釋了其數字化轉變的疼痛。

????如果我們用 S 形曲線 S1 表示膠卷和沖印、S2 表示數字影像技術和數碼相機，那么，兩者之間的間斷點就是創造性破壞出現的地方，從 S1 到 S2 的轉變則是企業生死攸關的戰略轉折點。這種情況下，最緊要的問題是生死，企業唯一正確的策略就是選擇適當時機、以合適的方式從 S1 跨越到 S2。不創新就死亡，別無選擇。樂凱無疑犯了方向性錯誤。

????遺憾的是，這種現象在許多重要產業領域接二連三地出現。比如，1994 年前后華錄與松下合作投資于磁帶錄像機而不是 VCD 和 DVD，1998 年前后一些中國企業以發展家電的思維方式來設計移動電話產業戰略，忽視了創新這個最重要的因素。

????當然，這類失誤并非中國企業所獨有。有些國際企業也不怎么高明，面對創造性破壞，他們常犯的錯誤有: 缺乏戰略遠見；堅持熟悉的一切；過于緊貼原來的市場和客戶；采取騎墻態度；參與過晚；企業文化弱等。就像托爾斯泰所說: “幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”

????我們給企業的忠告是: 不要在現有業務體系中發展革命性創新，成立一個新公司更合理。