????中集意識(shí)到，在強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向的同時(shí)，必須關(guān)注過(guò)程管理

????作者: 李全偉

????中國(guó)國(guó)際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中集”）下屬 40 余家公司的總經(jīng)理對(duì)一件事可謂愛恨交加: 集團(tuán)每月公布的績(jī)效看板讓每家公司的當(dāng)月經(jīng)營(yíng)情況一覽無(wú)余，誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣清清楚楚。盡管如此，公司還是離不開看板，管理和考評(píng)都要靠它。天津中集北洋公司總經(jīng)理高翔說(shuō)，中集的考核機(jī)制雖然傳遞的壓力比較大，但它印證了“壓力出成績(jī)”的道理。中集取得的成就，從某種角度看，就是不斷自我加壓、挑戰(zhàn)極限的結(jié)果。事實(shí)確實(shí)如此，在集裝箱行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)下，中集仍能繼續(xù)保有利潤(rùn)空間。10 年來(lái)，其集裝箱產(chǎn)銷量一直是世界第一，占有國(guó)際市場(chǎng)一半以上的天下。這一切跟中集過(guò)硬的內(nèi)部管理密不可分。

????當(dāng)下，許多企業(yè)奉行結(jié)果為上的業(yè)績(jī)考核制度，中集也曾如此。負(fù)責(zé)績(jī)效看板工作的中集企業(yè)管理部副經(jīng)理劉耿漓說(shuō)，“中集是一個(gè)集團(tuán)化企業(yè)，過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間實(shí)施結(jié)果導(dǎo)向型的業(yè)績(jī)文化，雖然對(duì)中集的發(fā)展作用較大，但這種考核文化也有弊病，會(huì)讓被考核者過(guò)于關(guān)注短期利益，以致犧牲長(zhǎng)期利益。”中集意識(shí)到，在強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向的同時(shí)，必須關(guān)注過(guò)程管理。

????怎樣做好過(guò)程管理？中集開始把業(yè)績(jī)結(jié)果細(xì)分，分解到過(guò)程中，變結(jié)果考核為過(guò)程考核。在對(duì)過(guò)程進(jìn)行量化評(píng)價(jià)的過(guò)程中，中集發(fā)現(xiàn)許多管理過(guò)程具有可比性，于是開始采用績(jī)效看板管理法。績(jī)效看板最早出自日本的一些制造企業(yè)，是在管理過(guò)程透明化以后形成的，讓每個(gè)員工對(duì)工作都一目了然，知道管理的狀態(tài)和水平。中集用的并不是簡(jiǎn)單的生產(chǎn)線上的看板，而是借鑒內(nèi)部標(biāo)桿管理、動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理理念的績(jī)效指標(biāo)過(guò)程看板。它開始實(shí)施的時(shí)間是 2001 年。

????由于中集是一家集團(tuán)企業(yè)，內(nèi)部可選的標(biāo)桿比較多，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、運(yùn)作環(huán)節(jié)、成本控制、庫(kù)存管理、能源消耗等指標(biāo)都可以列入看板。在看板上，各個(gè)所屬公司通過(guò)互相比較，了解各自的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，知道自己的長(zhǎng)短，便于取長(zhǎng)補(bǔ)短。又因?yàn)榭?jī)效看板定期發(fā)布，是一種動(dòng)態(tài)管理的目標(biāo)機(jī)制，一些指標(biāo)處于領(lǐng)先的所屬公司必須時(shí)時(shí)刻刻不斷努力，要不很快就會(huì)被其他公司趕超。劉耿漓覺得績(jī)效看板的目的是，通過(guò)看板，讓大家看到自己的差距，從而進(jìn)行改善。看板最終要為集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)服務(wù)，要把目標(biāo)管理跟標(biāo)桿管理結(jié)合起來(lái)。

????中集一旦對(duì)所屬企業(yè)實(shí)行定量化管理，并且指標(biāo)可以進(jìn)行橫向比較，每個(gè)公司的總經(jīng)理壓力自然會(huì)增大，不能像以前那樣只完成各自的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就可以高枕無(wú)憂了，他還要考慮怎樣在集團(tuán)內(nèi)部爭(zhēng)先。剛開始推廣績(jī)效看板時(shí)，各個(gè)公司的老總都比較震撼，繼而提出質(zhì)疑。有的認(rèn)為，一些指標(biāo)沒有可比性，操作難度太大。面對(duì)質(zhì)疑，集團(tuán)總裁麥伯良、負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的副總裁吳發(fā)沛和企管部都沒有動(dòng)搖，加上中集長(zhǎng)期已來(lái)形成的執(zhí)行力比較強(qiáng)的企業(yè)文化，績(jī)效看板得以順利推行。在中集看來(lái)，面對(duì)激烈多變的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，集團(tuán)內(nèi)部必須時(shí)刻處于一種緊張狀態(tài)，要時(shí)刻感到壓力。惟有如此，集團(tuán)才會(huì)良性發(fā)展。

????中集推行績(jī)效看板不是一蹴而就，而是逐步推進(jìn)。先從一些核心指標(biāo)開始，慢慢豐富，覆蓋集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的方方面面。現(xiàn)在的績(jī)效看板既有產(chǎn)業(yè)看板（集裝箱產(chǎn)業(yè)、車輛產(chǎn)業(yè)等），又有部門看板，總部、各公司（工廠）都有看板，一些工廠還細(xì)化成層面看板: 總經(jīng)理、部門經(jīng)理、班組、崗位等看板。中集不僅在業(yè)績(jī)部門，而且在一些研發(fā)、行政部門，也實(shí)行看板管理。集團(tuán)總裁辦公室的行政管理部門就把日常的辦公費(fèi)用按部門做成一個(gè)看板，定期公布。費(fèi)用支出透明化以后，員工都會(huì)進(jìn)行橫向、縱向比較，自覺控制辦公費(fèi)用支出。

????在具體實(shí)施過(guò)程中，集團(tuán)企管部會(huì)跟蹤各個(gè)公司的核心業(yè)績(jī)指標(biāo)。假如哪家、哪個(gè)指標(biāo)出現(xiàn)異常，企管部會(huì)馬上發(fā)出信號(hào)，提醒對(duì)方關(guān)注。而被提醒方必須做出改善，不改善，提示就會(huì)一直存在。每個(gè)月，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)關(guān)注績(jī)效看板的情況。如果發(fā)現(xiàn)有的公司連續(xù)三個(gè)月沒有改善的話，提示就會(huì)升級(jí)。

????如果說(shuō)以前集團(tuán)下屬企業(yè)對(duì)績(jī)效看板管理覺得不舒服的話，現(xiàn)在已經(jīng)感到離不開了，因?yàn)榭?jī)效看板成了這些企業(yè)掌握經(jīng)營(yíng)狀態(tài)、進(jìn)行內(nèi)部考核的依據(jù)。劉耿漓說(shuō)，如果每個(gè)月發(fā)布時(shí)間稍微晚一點(diǎn)，下面的企業(yè)就會(huì)很著急。

????中集成功推行績(jī)效看板的原因，除了一把手工程、集團(tuán)執(zhí)行力強(qiáng)外，還有一個(gè)重要前提是信息化基礎(chǔ)。劉耿漓感到，很難想象一個(gè)沒有信息化或者只是初步信息化的企業(yè)能夠?qū)嵤┛?jī)效看板，因?yàn)閷?shí)施必須獲取詳細(xì)的數(shù)據(jù)。中集依托以前的 MRP II（Manufacturing Resources Planning II）信息平臺(tái)，建立企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，加上其他信息化手段，使得看板管理推進(jìn)順利。

????數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的建立，也在一定程度上解決了實(shí)行績(jī)效看板可能出現(xiàn)的問題，因?yàn)榭窗鍌鬟f一種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的理念。如果下屬公司管理者的眼睛只盯在排名上，心態(tài)就會(huì)扭曲，有可能做出干預(yù)數(shù)據(jù)的行為。中集企管部一方面提醒大家要有正確的心態(tài)，明白每個(gè)企業(yè)都有長(zhǎng)短板，不要太看重排名，而要把看板當(dāng)成一面鏡子，取長(zhǎng)補(bǔ)短。另一方面，集團(tuán)的信息化也可以減少人為干預(yù)的程度，因?yàn)樵谝婚_始輸入數(shù)據(jù)時(shí)，每個(gè)操作員并不知道數(shù)據(jù)干什么用，不可能進(jìn)行干預(yù)。數(shù)據(jù)到了終端，想進(jìn)行干預(yù)也不可能。而且如果各種數(shù)據(jù)指標(biāo)只靠從下屬公司提供，那么很難做到客觀。

????中集目前的績(jī)效看板還是以內(nèi)部標(biāo)桿為主。劉耿漓說(shuō)，公司正在考慮將來(lái)引入外部標(biāo)桿，在看板上添加同行業(yè)公司的宏觀指標(biāo)。在管理指標(biāo)上，不一定必須是同行業(yè)的指標(biāo)，也可以是其他行業(yè)的指標(biāo)。像豐田的精益生產(chǎn)和 GE 的六西格瑪，都可以作為績(jī)效看板的擴(kuò)展和延伸。

????看板管理讓中集實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)化、透明化管理。以前每下達(dá)一個(gè)指標(biāo)，都是靜態(tài)的，集團(tuán)不知道各個(gè)公司完成的進(jìn)度情況。現(xiàn)在不同了，集團(tuán)可以隨時(shí)了解任務(wù)完成情況。更為重要的是，績(jī)效看板成為下面公司（工廠）拉動(dòng)內(nèi)部管理的利器。集團(tuán)企管部每月發(fā)布績(jī)效看板時(shí)，每家公司的管理者和企管部都會(huì)認(rèn)真查看，清楚自己的排名是多少。如果看到某些指標(biāo)明顯落后，他們都會(huì)非常著急，想辦法進(jìn)行改善。如何改善？最直接、有效的辦法是向看板上的標(biāo)桿公司學(xué)習(xí)。這就延伸出中集的另一種管理工具──卓越中心（亦稱“最佳實(shí)踐”）。

????卓越中心是集團(tuán)內(nèi)部最佳實(shí)踐的總結(jié)和推廣機(jī)制，通過(guò)集團(tuán)牽頭組織、企業(yè)自主協(xié)同等方式，將企業(yè)的個(gè)體優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，從而提升集團(tuán)的整體能力。這是一種內(nèi)部知識(shí)共享過(guò)程，無(wú)疑會(huì)把整個(gè)集團(tuán)變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。下屬公司通過(guò)學(xué)習(xí)帶來(lái)的工作改善結(jié)果，又可以通過(guò)績(jī)效看板得到體現(xiàn)。這形成了一種改善閉環(huán)。

????劉耿漓說(shuō)，績(jī)效看板與卓越中心，共同形成了一種推拉結(jié)合的管理機(jī)制。績(jī)效看板時(shí)時(shí)提醒企業(yè)哪些指標(biāo)做得不足，而卓越中心提供改進(jìn)業(yè)績(jī)的方法。在這個(gè)過(guò)程中，集團(tuán)總部既是裁判又是教練，幫助每個(gè)公司提高業(yè)績(jī)。天津中集北洋集裝箱有限公司的“成本精細(xì)化管理”做得比較突出，連續(xù)多年成本費(fèi)用都是集團(tuán)內(nèi)最低的。集團(tuán)發(fā)現(xiàn)它有一套比較精細(xì)化的成本責(zé)任體系，成本管控指標(biāo)全部落實(shí)到每個(gè)部門、崗位。每個(gè)人都有指標(biāo)，只有完成了指標(biāo)，才會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。于是，集團(tuán)頒給天津中集管理創(chuàng)新獎(jiǎng)，又把這一套方法變成了卓越中心推廣項(xiàng)目之一，讓其他企業(yè)學(xué)習(xí)。

????隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)的不斷發(fā)展，集團(tuán)化企業(yè)越來(lái)越多。如何做到既嚴(yán)格管理，又保持一定的活力和張力，成為集團(tuán)化企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。中集通過(guò)績(jī)效管理看板和卓越中心兩種管理工具的運(yùn)用，使整個(gè)集團(tuán)處于一個(gè)良性的發(fā)展軌道。2005 年，通過(guò)績(jī)效看板“發(fā)現(xiàn)功能”，在中集集團(tuán)實(shí)施的績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目達(dá)到 57 項(xiàng)，比 2004 年增長(zhǎng) 171%。僅按已完成的項(xiàng)目估算，直接經(jīng)濟(jì)效益超過(guò) 1.4 億元。