????作者: 李全偉

????在兩年前興起的 Web 2.0（第二代互聯網）熱潮中，思科這駕網絡快車似乎更換了更大馬力的引擎，加速明顯。在最新的《財富》世界 500 強排名中，思科排名第 241 位，營業收入超過 248 億美元，增長了 12.5%。這些年來，思科一直努力使自己不再只被當作一家交換機和路由器的生產企業，而是轉變為平臺提供商: 向公司、服務商或消費者提供一種彼此通訊和連接的平臺。在思科平均 12.5% 業務增長中，作為全球前五大市場的中國的增長速度是 22%。目前，就新的業務架構、投資戰略、競爭策略等問題，思科系統（中國）網絡技術有限公司總裁林正剛接受了《財富》（中文版）記者李全偉的采訪。

????《財富》（中文版）問: 林先生參加了《財富》（中文版）在成都舉辦的峰會，感覺如何？有沒有在西部投資的打算？

????林正剛答: 感覺不錯，我覺得這種會議應該多舉辦一些。西部大開發是中國很重要的發展戰略之一，思科愿意支持這一戰略。我希望將公司的投資戰略在西部逐步展開。

????問: 思科具體的投資戰略是什么？

????答: 思科投資最大的目的是培養公司的創新能力，而培養創新能力，主要依靠人才、投資和研發等關鍵因素，這也是思科的投資戰略。思科一直認為培養人才是公司重要的投資戰略之一，在十年之前，我們就已經開始做網絡技術學院的投資，思科與一些高校合作，培養網絡方面的應用人才。目前，我們在中國擁有 200 多所網絡技術學院，其中在西部有 50 所。

????投資于中小企業，幫助它們獲得創新的能力，這也是思科重要的投資戰略之一。鑒于一些小公司沒有運轉資金，三年前思科成立了風險投資資金，第一批共投入 3 億多美元，僅在中國就投資了 30 多家公司。以前的這種投資主要是在東部沿海地區，下一步，我們會更加關注西部。

????還有一個投資戰略就是在中國成立全球性的研發中心。2005 年思科全球在研發方面的投入是 36 億美元，其中，在上海研發中心初步投資為 3,200 萬美元。雖然這在 36 億美元里面比例較小，但思科上海研發中心卻將是思科全球五大研發中心之一，并且成長速度非常之快，目前已經擁有了 250 多名員工。今后，思科不僅在上海建立研發中心，還會把目光放在其他區域和城市，比如西部的成都。

????問: 思科在進行風險投資時，是否過多選擇有技術背景的公司？

????答: 不完全是這樣。思科不搞技術崇拜。我們認為有些公司值得投資的原因在于它有一種創新的業務模式。我在成都的財富峰會中講過，創新并不一定局限于技術，技術創新只是創新的一部分，很多方面我們都可以創新。請注意，如果只是一種因素創新，而其他方面沒有跟上的話，那么這種創新也難以產生太大的價值。

????問: 思科的創新體現在什么方面，服務體系、業務架構的創新有什么特點？

????答: 技術創新是思科的傳統，思科在 1984 年發明了路由器，從而開啟了新的網絡設備市場。服務創新也很明顯，一般而言，公司做服務尤其是售后服務時，一旦客戶使用的產品出現問題都必須到現場才能解決，思科早已不是這樣，而是通過互聯網給用戶解決問題。這種模式不僅僅能夠節省成本，更重要的是能發揮集體智慧優勢，又快又準地解決問題。與一個工程師到現場單槍匹馬解決問題不同，思科每當接到用戶的服務信息，就會把問題跟思科的相關數據庫連接。因為這個數據庫匯集了來自全世界、方方面面的產品問題，很快就能對問題做出判斷，并通過網絡給出解決方案。況且，在思科服務支持中心里面，坐著的都是服務方面的高手，客戶面對的不再只是單一的維修工程師，而是一個優秀團隊，這種服務的效果肯定不一樣。

????其實，思科成立 20 年來，從 0 發展到 248 億美元，除了 2000 年由于互聯網泡沫破滅而放慢了一下以外，思科都是往上走。其中最主要的原因還是創新，通過不斷變革公司的管理機制和方式，使公司開拓更多的新領域，保持市場領先地位。

????創新是一種態度，創新是心態，創新是文化，所以創新是無處不在的。做事的方法，管理的方法，任何東西都可以創新。

????問: 談到業務增長，我看到思科全球在 2006 財年第三季度（2006 年 2 月到 4 月）增長比較快，思科（中國）方面的業務增長情況如何？

????答: 2005 財年思科全球業務平均增長約 12%，中國是 22%；2006 財年前三個季度，思科（中國）的發展速度也比思科全球平均速度快。思科在中國市場方面的增長是很不錯的，令人滿意。

????問: 你認為，思科保持不斷增長的原因是什么？

????答: 你如果看過《藍海戰略》一書就知道，思科一向就是不斷找到新的藍海，不斷找到新的業務增長機會（在《藍海戰略》一書中，藍海代表未知的市場空間，紅海代表已知的市場空間──記者注）。思科從路由器開始，就突破傳統的血腥競爭所形成的“紅海”，拓展新的非競爭性空間，也就是說思科一直在藍海里面。

????問: 那么，你們最新的藍海戰略是什么？

????答: 思科一直在努力進入新的市場，新市場也被稱為先進技術。思科的選擇標準是看其能否在未來五到七年內為公司創造 10 億美元的年銷售額。目前已宣布的一些技術領域包括數碼視頻、數字家庭、安全、光纖網絡、儲存局域網、無線、小企業托管和 IP 語音技術。在中國，我們認為，融合了 IP 通信、安全等多種應用的智能化信息網絡架構將成為當地經濟發展的關鍵推動力，網絡服務也將在其中發揮重要的作用。

????問: 你是否認同中國網絡設備市場增長已經放慢的觀點？

????答: 對此我持不同的看法。因為目前對未來市場增長的分析所依據的一些數據是基于當前已經存在的技術，而從技術發展趨勢上看，將來會有天翻地覆的變化，就是我剛說的智能化網絡時代的到來。

????對于智能化網絡，簡單的理解是以后的網絡會有一種識別的功能，能夠按照里面流動的內容的價值收費，而不只是靠流量收費。最近英國電信投資了 30 億美元，同思科合作構建新一代的 IP 網絡，就是采納了基于價值收費的新型商業模式。

????隨著智能逐漸拓展到整個網絡之中，網絡不僅正在成為 IT 的主要驅動力，還將促進各種形式的通信技術的發展。如果這是市場變革的發展方向，那么思科將在為通信技術和 IT 提供網絡支持方面繼續保持領先優勢。

????問: 與競爭對手相比，思科的不同是否也是你們不斷開拓新領域的藍海戰略？

????答: 我們只說自己能做的。在我看來，每一個在市場里能夠立足的公司一定有它的價值。思科最大的競爭對手、最大的敵人就是自己，關鍵是你怎么不斷地進行揚棄，不斷地否定之否定。思科唯一要做的事就是服務客戶，通過不斷提供給客戶更好的解決方案，來獲得應得的市場份額。我們不但自己開發、研究，我們同時也并購，這些動作都是不斷地去創造新的藍海。

????問: 通過技術、服務幫助客戶獲得最大的成功，這是否比價格競爭高明得多？

????答: 價格戰是死路一條，你降一下，他降一下，這樣的結果不僅害死自己，最后也害死客戶。

????確實，思科的產品和服務不便宜，但客戶還是愿意花錢，為什么呢？因為用戶知道除購買產品外，還會從思科得到更多的東西。我在武漢時遇到一個客戶，他希望我們能夠給他們講一講思科的文化，這也是客戶認為跟思科合作的一種價值。一個客戶購買一種公司的產品，往往不只是產品那么簡單，而是跟這種公司建立了密切的聯系。

????問: 在你 2005 年 11 月擔任中國區總裁后，思科（中國）的銷售渠道有什么變化？

????答: 自 2006 年 2 月開始，思科（中國）實行以地理區域劃分結合行業專注的矩陣式組織架構，以豐富并增強在中國市場上的銷售和服務的覆蓋模式，分層分區全面關懷客戶需求，提升思科公司對客戶和合作伙伴的支持能力與響應速度，推動事業成長與發展。我們從垂直式變成矩陣式，新成立了北區、西區、東區和南區四個大區。這樣的變化是從地域上更接近客戶，客戶有事也不用找到北京了，在當地就可以解決。

????問: 從思科全球看，你們在收購時最看重對方哪個方面？思科（中國）目前有沒有一些收購計劃？

????答: 開始是從技術上看上對方的，最后還要看文化是否相符，后者很重要。思科全球在整個行業里面是并購比較多、比較成功的，思科并購回來的公司 70% 以上的首席執行官還留在公司里。你知道，做到這點是比較難的。目前（在中國）主要還是進行風險投資，以后不排除收購行為。

????問: 你認為跨國企業投資的最大挑戰是什么？是知識產權問題嗎？

????答: 保護知識產權非常重要。有些人以為做好產權保護工作只是有益于外國企業的事情，這其實是一大誤區。我認為，保護知識產權最大的受益方是中國政府和本土企業。我們都知道，企業要持續經營，必須靠方方面面的創新，而必須有一種完善的產權保護的辦法才能保障創新的價值。最近幾次我去成都、武漢、杭州等地，我感到當地政府對知識產權保護比較重視，這對跨國企業是一種鼓勵。

????問: 你從 2002 年 5 月就擔任思科全球的副總裁，你在管理方面最深刻的經驗是什么？

????答: 我認為，作為一個公司的領導，要做好四件事情。一是制定公司明晰的發展方向，之后要跟所有員工溝通，要讓每一個員工都清楚知道自己在整個戰略方向之中所扮演的角色，這點很重要。二是要確保公司一切的戰略流程都是配套的，企業的各種機制要能夠保證目標的實現。三是要率先垂范。因為在目標實現過程中會有新變化，作為 CEO 要在前面做給別人看。四是人才培養工作。在這些方面，我做得比較多的是溝通工作。