????針對(duì)讀者提出的管理方面的問(wèn)題，本刊編輯部邀請(qǐng)專(zhuān)家予以解答。讀者如有建議或有意參與，請(qǐng)通過(guò)liquanwei@cci.com.hk 與欄目編輯聯(lián)系。本期回答問(wèn)題的專(zhuān)家是泛太平洋管理研究中心行業(yè)研究員王鑫妍女士。王女士曾為通信、交通和流通行業(yè)的多個(gè)大型企業(yè)提供過(guò)專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)，在人力資源管理（工作分析、崗位評(píng)估、績(jī)效管理）、戰(zhàn)略規(guī)劃、培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā)等方面積累了大量經(jīng)驗(yàn)。

????問(wèn): 我是一家大型國(guó)企人力資源部總監(jiān)，去年公司對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。今年準(zhǔn)備在此基礎(chǔ)上修訂所有崗位的職位說(shuō)明書(shū)。請(qǐng)問(wèn)在此過(guò)程中應(yīng)注意哪些事項(xiàng)，才能確保職位說(shuō)明書(shū)編撰的科學(xué)性和實(shí)際功效？

????答: 你的問(wèn)題具有相當(dāng)?shù)钠毡樾裕芏喙驹谶M(jìn)行工作分析時(shí)總是轟轟烈烈，但一旦完成之后，這些職位說(shuō)明書(shū)就進(jìn)了檔案柜，無(wú)人問(wèn)津，不僅浪費(fèi)了此前的成果，而且未能實(shí)現(xiàn)借助職位說(shuō)明書(shū)這一具有戰(zhàn)略意義的基礎(chǔ)性平臺(tái)推進(jìn)其他人力資源工作。我建議你重視和落實(shí)以下工作:

????第一，運(yùn)用合適的方法，確保崗位職責(zé)與部門(mén)職責(zé)和公司戰(zhàn)略重點(diǎn)三者的有機(jī)對(duì)接。很多公司不重視職位說(shuō)明書(shū)，一個(gè)原因是崗位職責(zé)描述實(shí)在太 糙，和部門(mén)職責(zé)以及公司戰(zhàn)略重點(diǎn)不搭界。在此，我推薦你采用我們的“三位一^”（組織功能表－職務(wù)分配表－職位說(shuō)明書(shū)）的方法論。通過(guò)編寫(xiě)各二級(jí)部門(mén)的“組織功能表”，能夠快速、高效地將公司戰(zhàn)略重點(diǎn)落實(shí)到各部門(mén)的職責(zé)之中，幫助各二級(jí)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)一步梳理和明晰各自部門(mén)的職責(zé)，并對(duì)各項(xiàng)職責(zé)的權(quán)重進(jìn)行 分比標(biāo)示，以此“抓大放小”，實(shí)施授權(quán)管理。通過(guò)編寫(xiě)各三級(jí)部門(mén)的“職務(wù)分配表”，不僅能夠?qū)⒍?jí)部門(mén)職責(zé)通過(guò)“P（計(jì)劃）、D（實(shí)施）、C（檢查）、A（核準(zhǔn)）”的閉環(huán)管理模式科學(xué)地分解到各個(gè)崗位之上，對(duì)每個(gè)崗位在每項(xiàng)部門(mén)職責(zé)上承擔(dān)怎樣的角色和多大的職責(zé)進(jìn)行量化描述（這些實(shí)際上就是職位說(shuō)明書(shū)的主^部分──崗位職責(zé)），還能回過(guò)頭來(lái)對(duì)起初的組織功能表進(jìn)行完善，進(jìn)一步梳理、明晰二級(jí)部門(mén)職責(zé)。通過(guò)“三位一^”這種一脈相承式編寫(xiě)，最終的職位說(shuō)明書(shū)能夠確保公司戰(zhàn)略重點(diǎn)和部門(mén)職責(zé)以及崗位職責(zé)三者之間的連貫 和匹配 。

????第二，用好、用足職位說(shuō)明書(shū)。職位說(shuō)明書(shū)實(shí)際上是塊寶。首先，它是崗位評(píng)估和薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，崗位評(píng)估的結(jié)果將確定崗位工資這一公司固定成本的高低狀況；其次，職位說(shuō)明書(shū)不僅使公司各崗位的外部招聘和內(nèi)部競(jìng)聘“有據(jù)可依”，也有利于員工快速上崗，節(jié)省了相當(dāng)?shù)摹叭诼毘杀尽保淮送猓€是公司績(jī)效管理^系、員工培訓(xùn)^系以及員工職業(yè)生涯規(guī)劃^系設(shè)計(jì)和構(gòu)建的重要基石。

????第三，形成職位說(shuō)明書(shū)實(shí)施的“配套產(chǎn)品”。若要真正發(fā)揮職位說(shuō)明書(shū)的導(dǎo)向 和基礎(chǔ) 作用，必須建立“集團(tuán)軍機(jī)制”，而不是讓其孤軍奮戰(zhàn)。例如，你應(yīng)當(dāng)組織各部門(mén)編寫(xiě)《崗位操作手冊(cè)》和流程手冊(cè)，這樣便于員工更好地對(duì)號(hào)入座；你還應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化直線(xiàn)經(jīng)理作為一線(xiàn)人力資源管理者的角色，通過(guò)內(nèi)部宣講、小組討論學(xué)習(xí)、“職位說(shuō)明書(shū)解讀”等相關(guān)專(zhuān)題培訓(xùn)方式，提升員工對(duì)職位說(shuō)明書(shū)的關(guān)注度，不斷加深員工的了解。

????第四，建立職位說(shuō)明書(shū)的專(zhuān)人 態(tài)更新機(jī)制。職位說(shuō)明書(shū)應(yīng)當(dāng)隨 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、流程重組等事項(xiàng)進(jìn)行更新。一般而言，企業(yè)應(yīng)當(dāng)每年更新一次組織功能表、職務(wù)分配表和職位說(shuō)明書(shū)。當(dāng)然，如果遇上重大變革，更新時(shí)間還應(yīng)縮短。此外，人力資源部應(yīng)牽頭建立職位說(shuō)明書(shū)的 態(tài)更新機(jī)制，要求每個(gè)部門(mén)專(zhuān)崗或者專(zhuān)人負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作。

????問(wèn): 我是一家 IT 設(shè)備制造商的 CEO，目前公司銷(xiāo)售部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)之間的矛盾突出: 銷(xiāo)售部門(mén)埋怨生產(chǎn)部門(mén)不能及時(shí)出貨；生產(chǎn)部門(mén)則抱怨銷(xiāo)售部門(mén)不按規(guī)矩辦事，總是突增訂單。因此，我往往花費(fèi)大量時(shí)間對(duì)這兩個(gè)部門(mén)的分管副總進(jìn)行協(xié)調(diào)。請(qǐng)問(wèn)專(zhuān)家，我該怎么辦？

????答: 你的問(wèn)題實(shí)際上是大多數(shù)公司“經(jīng)常的痛”: 公司前后端支撐不到位，從而導(dǎo)致相互扯皮和相互埋怨。

????置身于如今這個(gè)極其強(qiáng)調(diào)客戶(hù)響應(yīng)速度和響應(yīng)質(zhì)量的超競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)要想成功立足，要想領(lǐng)先一步，前后端相關(guān)部門(mén)步調(diào)一致、協(xié)同作戰(zhàn)乃是成功的關(guān)鍵所在。基于泛太平洋管理研究中心在企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）方面的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，我建議你應(yīng)考慮以下幾點(diǎn):

????首先，從培養(yǎng)“內(nèi)部客戶(hù)”意識(shí) 手，打造“內(nèi)部服務(wù)鏈”。在重視外部客戶(hù)滿(mǎn)意度的同時(shí)，不應(yīng)忽略“內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度”。因此，你應(yīng)當(dāng)以身作則，不僅在企業(yè)內(nèi)部樹(shù)立“管控（如人力資源部、財(cái)務(wù)部、綜合部等部門(mén)）服務(wù)前后端”，“后端（如生產(chǎn)制造部門(mén)）服務(wù)前端（如營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售部門(mén)）”、“公司整體服務(wù)客戶(hù)”、“總部服務(wù)基層”等意識(shí)和相應(yīng)的行為規(guī)范，而且可借助設(shè)置諸如“內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度”、“市場(chǎng)響應(yīng)達(dá)標(biāo)率”等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以及部門(mén)之間互評(píng)等方式，從制度上進(jìn)行引導(dǎo)和規(guī)范。

????其次，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。當(dāng)然，你既可以選擇幾個(gè)小流程作為突破口，也可以直奔主題，聚焦幾個(gè)核心流程“開(kāi)刀”。通過(guò)梳理部門(mén)職責(zé)以及部門(mén)之間的工作界面，確定每一流程的所有者（Process Owner），掃描、號(hào)脈流程各個(gè)環(huán)節(jié)，明晰不同部門(mén)和不同崗位在每一環(huán)節(jié)的權(quán)利和責(zé)任，從而盡量減少不必要的流程和流程環(huán)節(jié)，減少部門(mén)間和崗位間可能的推諉。

????再次，在上述基礎(chǔ)上，你可嘗試在企業(yè)內(nèi)部引進(jìn)SLA（Service Level Agreement，即服務(wù)水平協(xié)議）管理機(jī)制。企業(yè)與客戶(hù)之間簽訂的外部 SLA 協(xié)議，早已運(yùn)用于眾多國(guó)際 IT 和通信企業(yè)。該協(xié)議明文規(guī)定，未達(dá)到相應(yīng)的服務(wù)等級(jí)，企業(yè)將向客戶(hù)賠償相應(yīng)的金額；若客戶(hù)想要更高等級(jí)的服務(wù)，則需支付更多的費(fèi)用。目前，有些企業(yè)更進(jìn)一步，將此協(xié)議應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部──前端與后端簽訂 SLA 協(xié)議。當(dāng)然，你既可以選擇上述一個(gè)點(diǎn)進(jìn)行“陣地”突破，也可以三管齊下全面解決前后端支撐不到位之“頑癥”。